Contoh rencana perusahaan untuk tahun ini. Abstrak: Pengembangan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi pada contoh Domashny Ochag LLC. Memprediksi dan menilai kemungkinan risiko

Pengembangan perencanaan jangka panjang melibatkan pengembangan prinsip-prinsip umum untuk mengarahkan organisasi ke masa depan (konsep pembangunan); menentukan arah strategis dan program pengembangan, isi dan urutan pelaksanaan kegiatan yang paling penting untuk menjamin tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Karena penilaian prospek dalam kondisi perkembangan pasar yang sering terjadi secara spontan bisa menjadi sangat tidak pasti, perencanaan jangka panjang biasanya terbatas pada pengembangan hanya karakteristik kualitatif yang paling penting, yang ditentukan dalam program atau prakiraan, dan bukan pada indikator kuantitatif. Melalui mereka, arah yang menjanjikan untuk pengembangan semua divisi organisasi dikoordinasikan, dengan mempertimbangkan kebutuhan dan sumber daya mereka.

Secara umum, perencanaan jangka panjang membantu pengambilan keputusan mengenai masalah kompleks seluruh organisasi, termasuk dalam skala internasional:

Arah dan ukuran penanaman modal serta sumber pembiayaannya ditentukan;

Inovasi teknis dan teknologi maju sedang diperkenalkan;

Diversifikasi produksi dan pembaharuan produk dilakukan;

Ditentukan bentuk-bentuk penanaman modal asing;

Organisasi manajemen di masing-masing departemen dan kebijakan personalia sedang ditingkatkan.

Jika perencanaan jangka panjang dimaksudkan untuk menentukan keseluruhan tujuan strategis dan arah pengembangan organisasi, sumber daya yang diperlukan untuk ini dan tahapan penyelesaian tugas yang diberikan, maka rencana saat ini yang dikembangkan atas dasar itu difokuskan pada pencapaian aktual dari tujuan yang dimaksudkan, berdasarkan kondisi spesifik dan keadaan pasar pada setiap tahap perkembangan tertentu.

Perencanaan saat ini dan jangka menengah menentukan tujuan antara menuju pencapaian tujuan dan sasaran strategis dan menyesuaikan arah jangka panjang untuk pengembangan kegiatan organisasi, dengan mempertimbangkan situasi spesifik. Pada saat yang sama, alat dan metode untuk memecahkan masalah, menggunakan sumber daya, dan memperkenalkan teknologi baru dikembangkan secara rinci. Program yang sedang berjalan memandu unit operasional organisasi dalam pekerjaan sehari-hari mereka untuk memastikan profitabilitas yang berkelanjutan; program dan anggaran strategis meletakkan dasar bagi profitabilitas masa depan, yang memerlukan penciptaan sistem pelaksanaan khusus.

Rencana bisnis adalah dokumen jangka panjang dan direkomendasikan untuk dibuat setidaknya selama tiga tahun. Untuk tahun pertama dan kedua, disarankan untuk memberikan indikator utama setiap triwulan, dan jika memungkinkan, bahkan setiap bulan. Mulai tahun ketiga, Anda dapat membatasi diri pada indikator tahunan.

Rekomendasi utama dalam menyusun rencana bisnis adalah singkatnya, yaitu. presentasi hanya hal-hal terpenting untuk setiap bagian rencana; aksesibilitas untuk belajar dan memahami, yaitu. rencana bisnis harus dapat dipahami oleh banyak orang, bukan hanya spesialis. Dan jangan penuh dengan detail teknis. Pernyataan tersebut juga harus meyakinkan, ringkas, dan menggugah minat pasangan. Hanya dengan menarik minat calon investor, seorang pengusaha dapat berharap keberhasilan usahanya.

Rencana bisnis merupakan salah satu dokumen penyusun yang menentukan strategi pengembangan perusahaan. Pada saat yang sama, hal ini didasarkan pada konsep umum perkembangan perusahaan, mengembangkan aspek ekonomi dan keuangan dari strategi secara lebih rinci, dan memberikan studi kelayakan untuk aktivitas tertentu. Rencana bisnis mencakup satu bagian dari program investasi, yang periode pelaksanaannya biasanya dibatasi satu atau beberapa tahun (seringkali sesuai dengan persyaratan pinjaman jangka menengah dan panjang), memungkinkan penilaian ekonomi yang cukup jelas terhadap rencana tersebut. kegiatan.

Dengan demikian, rencana bisnis tidak hanya menjadi dokumen internal perusahaan, tetapi juga dapat digunakan untuk menarik investor. Sebelum mempertaruhkan modal apa pun, investor harus yakin bahwa proyek tersebut telah dirancang dengan cermat dan menyadari efektivitasnya. Diasumsikan bahwa rencana bisnis telah dipersiapkan dan disajikan dengan baik agar dapat dipahami oleh calon investor.

Entitas ekonomi adalah entitas ekonomi independen dari ekonomi pasar. Ia sendiri yang menentukan arah dan jumlah penggunaan sisa keuntungan yang dimilikinya setelah membayar pajak. Dalam kondisi seperti ini, tujuan perencanaan keuangan adalah untuk menentukan kemungkinan volume sumber daya keuangan, modal dan cadangan berdasarkan perkiraan nilai indikator keuangan. Indikator-indikator tersebut meliputi, pertama-tama, modal kerja sendiri, biaya penyusutan, hutang usaha yang terus-menerus dimiliki oleh badan usaha, laba, pajak yang dibayarkan atas laba, dll.

Tugas perencanaan keuangan meliputi:

Menyediakan proses produksi dan perdagangan dengan sumber daya keuangan yang diperlukan. Menentukan rencana jumlah dana yang diperlukan dan arah pengeluarannya;

Membangun hubungan keuangan dengan anggaran, bank, organisasi asuransi dan badan usaha lainnya;

Identifikasi cara investasi modal dan cadangan yang paling rasional untuk penggunaan yang efektif;

Meningkatkan keuntungan melalui penggunaan dana secara ekonomis;

Memantau pembentukan dan pengeluaran dana serta penanaman modal yang efektif.

Aspek penting dari perencanaan keuangan adalah strateginya. Isi dari strategi perencanaan keuangan suatu entitas ekonomi adalah penentuan pusat pendapatan (laba) dan pusat pengeluaran. Pusat pendapatan suatu badan usaha adalah pembagiannya yang menghasilkan keuntungan yang sebesar-besarnya. Cost center adalah sebuah divisi dari suatu entitas ekonomi yang mempunyai keuntungan rendah atau non-komersial sama sekali, namun memainkan peran penting dalam keseluruhan proses produksi dan perdagangan. Perencanaan indikator keuangan dilakukan dengan menggunakan metode tertentu.

Metode perencanaan adalah metode dan teknik khusus untuk menghitung indikator. Saat merencanakan indikator keuangan, metode berikut dapat digunakan: normatif, perhitungan dan analitis, neraca, metode optimasi keputusan perencanaan, pemodelan ekonomi dan matematika.

Rencana keuangan suatu badan usaha adalah perimbangan pendapatan dan pengeluarannya. Pendapatan terutama mencakup pendapatan yang diterima dari sumber dana sendiri yang berkelanjutan. Jika perlu, bagian pendapatan mencakup jumlah yang diterima dari dana pinjaman. Sumber pendapatan sendiri yang berkelanjutan meliputi laba, penyusutan, kontribusi dana perbaikan, hutang usaha, yang selalu menjadi milik badan usaha. Tujuan menyusun rencana keuangan adalah untuk menghubungkan pendapatan dengan pengeluaran yang diperlukan.

Jika pendapatan melebihi pengeluaran, jumlah kelebihannya dikirim ke dana cadangan. Ketika pengeluaran melebihi pendapatan, jumlah kekurangan sumber daya keuangan ditentukan. Sumber daya keuangan tambahan ini dapat diperoleh melalui penerbitan surat berharga, pinjaman atau pinjaman yang diterima, sumbangan amal, dll. Jika sumber tambahan sumber daya keuangan telah diketahui secara pasti, maka dana tersebut dimasukkan dalam bagian pendapatan, dan pengembaliannya dimasukkan dalam bagian pengeluaran rencana keuangan. Rencana keuangan disusun untuk masa depan (rencana lima tahun), untuk satu tahun yang dibagi menjadi beberapa kuartal, dan untuk jangka waktu yang lebih pendek (operasional). Dengan demikian, rencana keuangan dapat bersifat operasional lima tahun, tahunan, triwulanan.

Rencana bisnis adalah perkiraan kegiatan usaha, pengembangan pedoman dan rencana nyata kegiatan keuangan dan komersial. Tujuan dari rencana bisnis adalah untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang akan dihadapi seorang wirausahawan ketika mewujudkan tujuannya dalam lingkungan bisnis yang berubah, tidak pasti, dan kompetitif, dan untuk mengidentifikasi cara-cara spesifik untuk memecahkan masalah-masalah tersebut. Rencana bisnis hadir dalam berbagai bentuk. Misalnya, ini mungkin terdiri dari bagian berikut:

Karakteristik organisasi dan ekonomi suatu entitas ekonomi dan rencana bisnisnya;

Jenis produk dan layanan;

Penilaian pasar produk dan jasa;

Kompetisi;

Pemasaran dan Penjualan;

Rencana kegiatan produksi dan perdagangan;

Pengelolaan;

Penilaian risiko dan asuransi;

Strategi keuangan dan rencana keuangan;

Aplikasi.

Rencana bisnis membedakan dua jenis perencanaan keuangan: jangka panjang dan jangka pendek. Dasar perencanaan keuangan jangka panjang adalah untuk menentukan kebutuhan modal, yang memungkinkan pemilihan dan penentuan waktu memperoleh pinjaman, menerbitkan surat berharga, dan mendistribusikan modal menjadi ekuitas dan modal pinjaman. Tempat penting dalam kebijakan keuangan suatu entitas ekonomi diberikan kepada sumber-sumber pembentukan dana sendiri seperti depresiasi yang dipercepat dan dana cadangan. Mereka cenderung menarik dana pinjaman selama periode kondisi pasar aktif

Penerapan strategi keuangan dalam mekanisme spesifiknya untuk memfungsikan keuangan suatu perusahaan harus didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu yang memadai untuk ekonomi pasar.

Generalisasi pengalaman asing dalam mengatur keuangan perusahaan, pengalaman perusahaan domestik, dan analisis pendekatan bank komersial untuk menilai aktivitas keuangan klien mereka memungkinkan kami untuk merekomendasikan prinsip-prinsip dasar berikut dari organisasi keuangan modern perusahaan Rusia. :

Perencanaan;

Rasio keuangan dari segi;

Saling ketergantungan indikator keuangan;

Fleksibilitas (manuver);

Meminimalkan biaya keuangan;

Rasionalitas;

Stabilitas keuangan.

Penerapan prinsip-prinsip tersebut hendaknya dilakukan ketika mengembangkan strategi keuangan dan mengatur sistem pengelolaan keuangan suatu perusahaan tertentu. Dalam hal ini, perlu diperhatikan:

Bidang kegiatan (produksi material, bidang non-produksi);

Afiliasi industri (industri, transportasi, konstruksi, pertanian, perdagangan, dll);

Jenis (arah) kegiatan (ekspor, impor);

Bentuk organisasi dan hukum kegiatan kewirausahaan.

Proposal pembentukan strategi keuangan suatu perusahaan dikembangkan sesuai dengan objek dan komponen strategi keuangan umum dalam beberapa pilihan (setidaknya tiga) dengan penilaian kuantitatif wajib atas proposal dan penilaian dampaknya terhadap struktur perusahaan. neraca keuangan.

Saat mengembangkan strategi keuangan, perhatian khusus diberikan pada kelengkapan identifikasi pendapatan tunai, mobilisasi sumber daya internal, pengurangan biaya produksi secara maksimal, distribusi dan penggunaan keuntungan yang tepat, penentuan kebutuhan modal kerja, dan penggunaan perusahaan secara rasional. modal. Strategi keuangan dikembangkan dengan mempertimbangkan risiko gagal bayar, lonjakan inflasi, dan keadaan force majeure (tidak terduga) lainnya. Itu harus sesuai dengan tugas produksi dan, jika perlu, disesuaikan dan diubah. Kontrol atas penerapan strategi keuangan memastikan verifikasi penerimaan pendapatan, penggunaannya yang ekonomis dan rasional, karena kontrol keuangan yang mapan membantu mengidentifikasi cadangan internal, meningkatkan profitabilitas perekonomian, dan meningkatkan penghematan uang tunai.

Bagian penting dari strategi keuangan adalah pengembangan standar internal (yang dengannya, misalnya, arah distribusi keuntungan ditentukan), yang berhasil digunakan dalam praktik perusahaan asing.

Dengan demikian, keberhasilan strategi keuangan suatu perusahaan dijamin dengan menyeimbangkan teori dan praktik strategi keuangan; ketika tujuan strategis keuangan sesuai dengan peluang ekonomi dan keuangan nyata melalui sentralisasi ketat manajemen strategis keuangan dan fleksibilitas metodenya seiring dengan perubahan situasi keuangan dan ekonomi.

Dalam ekonomi pasar, solusi terhadap masalah-masalah praktis dalam membangun perusahaan baru, memperluas, dan merekonstruksi produksi yang ada ditentukan oleh rencana bisnis jangka panjang yang memperhitungkan ketergantungan pada permintaan pasar terhadap produk.

Metode pembenaran ekonomi dalam memilih area untuk memenuhi kebutuhan produk didasarkan pada data riset pemasaran tentang prospek peningkatan permintaan pasar terhadap produk dan data dasar perusahaan (Tabel 6.5).

Pembenaran ekonomi untuk memilih arah untuk memenuhi permintaan pasar akan produk diakhiri dengan penyusunan rencana bisnis perusahaan, termasuk bagian ekonomi seperti:

• – produksi produk dan sumber daya perusahaan;
• - biaya produksi;
• – keuangan;
• - efisiensi ekonomi.

Pengembangan rencana bisnis dilakukan pada bagian:

Bagian I. Kapasitas produksi, produk (barang), permintaan pasar, menjamin permintaan pasar.

Bagian II. Sumber daya produksi.

Bagian III. Biaya produksi (perkiraan biaya).

Bagian IV. Proyeksi harga dan profitabilitas produk.

Bagian V. Efisiensi ekonomi.

Mari pertimbangkan mengembangkan rencana bisnis menggunakan data pada Tabel. 6.4.

Tabel 6.4

Data awal untuk menghitung bagian dari rencana bisnis pengembangan usaha

	Nama indikator	Indikator
	Program produksi pada periode dasar, pcs.
	Tingkat pemanfaatan kapasitas pada periode dasar
	Meningkatnya permintaan pasar terhadap produk di masa depan, %	(2 kali)
	Koefisien penggunaan peralatan intra-shift pada periode dasar
	Koefisien penyusutan ekonomi aset tetap
	Intensitas tenaga kerja produk dalam jam standar pada periode dasar
	Konsumsi bahan per unit produksi, gosok.
	Intensitas modal produk pada periode dasar, gosok.
	Tingkat upah per jam dari pekerja utama, gosok.
	Tingkat upah per jam untuk pekerja tambahan, gosok.
	Dana waktu berguna tahunan satu pekerja, jam
	Tingkat kepatuhan waktu
	Pertumbuhan upah pekerja di masa depan, %
	Profitabilitas produk pada periode dasar, %
	Profitabilitas produk di masa depan, %
	Pajak penghasilan, %

Bagian I . “Kapasitas produksi, produk (produk), permintaan pasar, memastikan permintaan pasar.”

Pada bagian ini, “Keseimbangan kapasitas produksi (PM) perusahaan” dikembangkan dengan mempertimbangkan volume produksi dan peningkatannya dalam 5 tahun.

Kekurangan PM teridentifikasi, yang dihilangkan terutama melalui penggunaan cadangan produksi internal dan meningkatkan tingkat pemanfaatan PM ke batas yang diizinkan - 85% (15% adalah cadangan PM). Dalam perhitungannya, sisa kekurangan PM dihilangkan karena peralatan teknis perusahaan.

Produk pada periode dasar untuk kasus yang dipertimbangkan sebanyak 3600 unit. Oleh karena itu, koefisien pemanfaatan PM adalah 0,6, dengan mempertimbangkan koefisien ini

Permintaan pasar terhadap produk dalam 5 tahun akan berlipat ganda menjadi 7200 unit, diantaranya:

• – berdasarkan kontrak yang telah diselesaikan (75%) – 5400 unit;
• – menurut riset pemasaran (25%) – 1800 unit.

Kapasitas produksi yang akan datang bila terpakai sampai dengan 85% adalah:

Defisit PM masa depan: 8470 – 6000 = 2470 unit.

Penghapusan kekurangan listrik dapat dilakukan melalui penggunaan cadangan produksi internal dengan meningkatkan tingkat pemanfaatan PM saat ini menjadi 0,85 (bukan 0,6):

6000 (0,85 – 0,6) = 1500 unit.

Defisit yang belum terselesaikan sebanyak 970 unit. produksi dapat dicapai melalui peralatan teknis (penggantian dan modernisasi peralatan yang sudah ketinggalan zaman).

Berdasarkan hasil perhitungan, disusun perimbangan kapasitas produksi perusahaan (Tabel 6.5).

Tabel 6.5

Keseimbangan kapasitas produksi perusahaan

Indikator pada periode dasar, dengan mempertimbangkan kebutuhan produk di masa yang akan datang	Kuantitas,	Indikator di masa depan (dalam 5 tahun)	Kuantitas,
Produksi dan penjualan produk, termasuk:		Permintaan produk, antara lain:
		permintaan berdasarkan kontrak yang disepakati
dengan PM saat ini
peningkatan permintaan di masa depan		menurut riset pemasaran
PM saat ini		Wajib PM
Peningkatan PM karena:
cadangan produksi dalam negeri
peralatan ulang teknis

Bagian II. "Sumber Daya Produksi".

Sumber daya produksi mencakup unsur-unsur seperti: sumber daya material, aset produksi tetap, dan sumber daya tenaga kerja.

Pada periode dasar struktur aset tetap (OPF) meliputi: bangunan dan struktur – 40%, peralatan – 50%, kendaraan – 10%.

Nilai OPF di masa depan ditentukan dengan mempertimbangkan biaya penggantian dana pada periode dasar, dengan memperhitungkan penyusutan dan peningkatan output.

Dengan demikian, bangunan dan struktur meningkat di masa depan sebesar 10%, biaya peralatan dan kendaraan meningkat dua kali lipat sebanding dengan peningkatan volume produksi. Koefisien kenaikan biaya penggantian peralatan dan kendaraan pada saat peralatan ulang teknis adalah 0,95.

Selain aktiva tetap, modal dasar juga termasuk modal kerja (CA), dimana media beredar (CO) merupakan 25% dari nilai modal kerja (WF).

ObF mencakup stok bahan saat ini (TS), stok pengaman (SZ), stok barang dalam proses (WIP) dan stok barang jadi (GP).

Besar kecilnya TK tergantung pada intensitas bahan produk, rata-rata konsumsi bahan harian dan frekuensi pengiriman (10 hari), TK adalah 50% dari TK. Volume WIP-nya adalah 0,67.

Stok produk jadi didefinisikan sebagai produk dari total biaya produksi dengan rata-rata output harian dan waktu penyiapan produk untuk dikirim ke konsumen, sama dengan 7 hari.

Ke depan, dana daerah akan meningkat dua kali lipat sebanding dengan pertumbuhan volume produksi. Ini memperhitungkan pengurangan 10% persediaan di gudang.

Salah satu faktor produksi adalah bekerja. Jumlah personel meliputi jumlah pekerja utama dan pembantu, serta pegawai. Jumlah pekerja pada periode dasar ditentukan sebagai hasil kali volume produksi dan intensitas tenaga kerja, dibagi dengan dana jam kerja tahunan dan tingkat pemenuhan standar.

Jumlah pekerja pembantu sebanyak 70% dari jumlah pekerja utama, jumlah pekerja kantoran sebanyak 15% dari jumlah pekerja utama dan pembantu.

Kami akan menghitung kebutuhan perusahaan akan sumber daya yang diperlukan.

Aset produksi tetap (FPF):

pada periode dasar – 13,66 3600 = 49.176 ribu rubel, termasuk

• – bangunan dan struktur (40%) – 19.670 ribu rubel.
• – peralatan (50%) – 24.588 ribu rubel.
• – kendaraan (10%) – 4918 ribu rubel;

dalam perspektif – 76.764 ribu rubel, termasuk

• – bangunan dan struktur – 19.670 1,1 = 21.637 ribu rubel.
• – peralatan – 24.588 2 0,95 = 46.717 ribu rubel.
• – kendaraan – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 ribu rubel. (koefisien 0,9 memperhitungkan pertumbuhan daya dukung kendaraan di masa depan).

Modal kerja (OcR): pada periode dasar – 24.866 ribu rubel, termasuk

– stok sumber daya material (TOR) saat ini

• – stok pengaman (SZ): 1221 0,5 = 610 ribu rubel;
• – Persediaan barang dalam proses (WIP)

– stok barang jadi (GP):

Total ObF = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19.893 ribu rubel. Alat peredaran (MC) adalah:

Total ObAv sama dengan: 19893 + 4973 = 24.866 ribu rubel. Modal kerja di masa depan berjumlah 44.758 ribu rubel, termasuk

Total obsr di masa depan adalah

Jumlah staf. Pada periode dasar dan kedepannya jumlah personel sebanyak 999 dan 1547 orang, diantaranya

jumlah pekerja produksi utama:

jumlah pekerja pendukung:

• – pada periode dasar 511 0,7 = 358 orang;
• – dalam jangka panjang 818 0,7 = 573 orang. jumlah karyawan :
• – pada periode dasar (511 + 358) – 0,15 = 130 orang;
• – dalam jangka panjang 130 1,2 = 156 orang.

Bagian III. Biaya produksi (perkiraan biaya produksi).

Perkiraan biaya produksi terdiri dari beberapa item.

Bahan baku dan bahan dasar. Biaya ditentukan berdasarkan konsumsi bahan produk pada periode dasar, dan di masa depan juga diperhitungkan pengurangan konsumsi bahan.

Bahan pendukung. Jumlahnya hanya beberapa persen dari biaya bahan dasar.

Bahan bakar dan energi. Termasuk biaya bahan bakar proses dan energi yang digunakan untuk pemanasan dan kebutuhan rumah tangga. Di masa depan, direncanakan untuk mengurangi konsumsi bahan bakar dan energi teknologi dan pemanas.

Gaji. Gaji sudah termasuk:

• – gaji pokok pekerja utama. Pada periode dasar, ditentukan dengan mempertimbangkan tarif tarif per jam, intensitas tenaga kerja produk dan tingkat kepatuhan terhadap standar;
• – gaji pokok pekerja pembantu. Itu tergantung pada tarif tarif per jam dan dana tahunan waktu kerja yang berguna. Kedepannya direncanakan kenaikan upah pekerja produksi;
• - upah karyawan. Itu dibentuk berdasarkan tabel kepegawaian dan gaji resmi. Kedepannya direncanakan kenaikan upah;
• – upah tambahan untuk pekerja utama dan pembantu.

Kontribusi untuk kebutuhan sosial. Mereka merupakan 34% dari total dana pembayaran.

Depresiasi. Jumlah total penyusutan OPF yang direalisasikan ke dalam harga pokok produksi bergantung pada tarif penyusutan.

Biaya lainnya. Ini termasuk biaya penjualan produk, iklan, dan beberapa jenis pajak yang dijual sebagai bagian dari biaya produksi. Karena sebagian besar biaya ini bersifat semi-tetap, maka biaya tersebut akan berkurang di masa depan.

Contoh penghitungan biaya produksi (perkiraan biaya) diberikan pada Tabel. 6.6.

Tabel 6.6

Perkiraan biaya produksi

Bagian IV. Proyeksi harga dan profitabilitas produk.

Pada periode dasar, profitabilitas produk ditentukan oleh beberapa faktor: daya saing dan harga pasar produk, tergantung permintaan; kebutuhan perusahaan akan keuntungan; tingkat perkembangan teknis, dll.

Bagian V. Efisiensi ekonomi.

Untuk memberikan pembenaran ekonomi atas pilihan pengembangan yang efektif bagi suatu perusahaan, sistem indikator dasar dan tambahan digunakan.

Indikator utamanya meliputi:

• – penanaman modal (investasi);
• - laba;
• – pengembalian investasi modal;
• - titik impas;
• – margin kekuatan finansial proyek.

Investasi modal (investasi ). Investasi pada aset produksi tetap didefinisikan sebagai peningkatan aset produksi umum di masa yang akan datang dibandingkan dengan periode dasar. Biaya nilai sisa peralatan dan kendaraan juga diperhitungkan sebesar 10%.

Investasi modal kerja (termasuk aset modal kerja) ditentukan secara proporsional dengan peningkatan volume produksi sebagai selisih antara aset operasi di masa depan dan pada periode dasar.

Laba. Keuntungan dari penjualan produk pada periode dasar dan periode perspektif dihitung sebagai produk volume output dengan selisih harga dan biaya produksi.

Pengembalian investasi modal. Ini dihitung sebagai rasio volume investasi terhadap peningkatan keuntungan.

Seri. Dihitung untuk periode prospektif sebesar 40% dari biaya tetap dari total biaya produksi.

Kekuatan finansial proyek. Ditentukan dengan mempertimbangkan titik impas.

Indikator tambahan efisiensi ekonomi proyek meliputi:

• – profitabilitas produk dan aset produksi;
• – produktivitas modal dana masyarakat umum;
• – produktivitas tenaga kerja dan upah rata-rata.

Indikator-indikator yang diketahui ini dihitung menggunakan metode yang diterima.

Semua indikator ekonomi dari rencana bisnis dirangkum dalam sebuah tabel (Tabel 6.7).

Rencana bisnis hanya mencakup bagian ekonomi. Tidak memberikan ringkasan, karakteristik produk, hasil riset pasar, informasi tentang pesaing, atau rencana produksi, karena produk yang diproduksi kompetitif dan laris. Karakteristik perusahaan diberikan dalam Bagian II rencana bisnis.

Rencana bisnis adalah dasar pembenaran ekonomi atas efektivitas proyek.

Tabel 6.7

Indikator ekonomi dari rencana bisnis pengembangan usaha

Nama bagian dan indikator	Satuan diukur	Kuantitas
		pada periode dasar	dalam perspektif
Produk
Sumber daya perusahaan
Modal dasar, termasuk
– aset produksi tetap (FPF):
jumlah tercatat awal tidak termasuk penyusutan
biaya penggantian dengan memperhitungkan keausan, termasuk bagian pasif OPF dan bagian aktif OPF		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
– modal kerja, termasuk
aset produksi yang berfungsi
sarana sirkulasi
Jumlah karyawan, termasuk pekerja kerah putih
Produksi
Kapasitas produktif
Penggunaan daya
Biaya produksi
Perkiraan biaya produksi
Biaya produk
Harga penjualan
Laba kotor dari penjualan
Pajak penghasilan (20%)
Laba bersih
Efisiensi ekonomi
Profitabilitas produk
Produktivitas modal OPF
Profitabilitas OPF
Produktivitas tenaga kerja pekerja,
termasuk pekerja
Gaji tahunan rata-rata pekerja,
termasuk pekerja
Investasi modal
Pertumbuhan laba pada periode mendatang
Pengembalian investasi modal
Seri
Margin kekuatan finansial
Jangka waktu pinjaman bank jangka panjang
Persentase pinjaman bank

Ketika membenarkan pilihan arah untuk memenuhi kebutuhan pasar akan produk secara ekonomi, analisis komparatif komprehensif data rencana bisnis untuk periode lima tahun disediakan. Tingkat kenaikan output dan penjualan produk, produktivitas modal, profitabilitas, produktivitas tenaga kerja dan upah rata-rata, pengembalian investasi modal dan jangka waktu pembayaran kembali pinjaman bank, dll dibandingkan.

Kriteria utama efisiensi ekonomi menurut metode yang dipertimbangkan adalah pengembalian dana yang diinvestasikan dalam jangka waktu yang ditentukan oleh pengembalian pinjaman bank jangka panjang.

Jika analisis proyek memberikan hasil negatif, maka dikembangkan rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi produksi.

Dari contoh rencana bisnis pengembangan suatu perusahaan yang dibahas di atas, jelas bahwa di masa depan, meningkatkan produksi dan penjualan produk sebanyak 2 kali lipat melalui penggunaan cadangan produksi internal dan peralatan teknis perusahaan adalah ekonomis. dibenarkan. Investasi modal terbayar dalam jangka waktu pinjaman bank jangka panjang. Titik impas proyek ini jauh lebih kecil dibandingkan volume penjualan produk, meskipun margin kekuatan finansial relatif kecil karena sedikit peningkatan profitabilitas produk.

Indikator kinerja lainnya juga positif, hal ini dibuktikan dengan analisis komparatifnya. Oleh karena itu, biaya produksi di masa depan akan turun secara signifikan sehingga akan menurunkan harga pasar dan akibatnya meningkatkan daya saing. Laju pertumbuhan produktivitas tenaga kerja lebih tinggi dibandingkan laju pertumbuhan upah tahunan rata-rata.

Untuk kapal yang tidak mempunyai haluan,

tidak ada angin yang menguntungkan.

Filsuf Romawi kuno

dan negarawan Seneca

Di mana mulai mengembangkan rencana strategis?

Bagian apa yang harus ada dalam rencana strategis?

Metode apa yang dapat digunakan untuk memeriksa kebenaran rencana pembangunan strategis?

Bagaimana menganalisis konteks eksternal dan internal suatu organisasi?

Bagaimana merumuskan misi dan mengembangkan strategi pengembangan suatu organisasi?

Bagaimana cara mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan suatu organisasi?

Bagaimana memastikan implementasi rencana pembangunan strategis?

Bagaimana memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi?

Perusahaan yang tidak memiliki tujuan pengembangan strategis dan rencana khusus untuk mencapainya akan ditakdirkan untuk mengikuti peristiwa terkini dengan prospek masa depan yang sangat kabur. Namun mengembangkan rencana pengembangan strategis yang tepat mengharuskan manajemen memiliki kompetensi dan keterampilan yang tinggi, karena hal ini tidak terlalu melibatkan penghitungan indikator kinerja bisnis melainkan memperkirakan dinamika bisnis, dengan mempertimbangkan risiko dan peluang yang terkait dengan konteks eksternal dan internal organisasi.

Anda sering kali menjumpai pendapat bahwa perencanaan strategis diperlukan oleh perusahaan besar yang telah menyatakan diri sebagai pemimpin di segmen pasarnya dan menatap masa depan dengan percaya diri.

Namun, pertama, setiap perusahaan memiliki tujuan khusus untuk kegiatannya dan setidaknya perkiraan rencana bisnis. Dan ini sudah menjadi elemen perencanaan strategis.

Kedua, bahkan pengusaha pemula menilai ukuran pasar di mana mereka akan beroperasi, lingkungan persaingan dan kemampuan mereka untuk memasuki pasar tersebut. Artinya, mereka terlibat dalam analisis strategis, yang juga merupakan salah satu komponen perencanaan strategis.

Dengan kata lain, sebagian besar perusahaan kecil dan menengah sebenarnya juga menggunakan perencanaan strategis, namun berbeda dengan pemain pasar besar, mereka melakukannya secara tidak sistematis dan tidak sepenuhnya.

Dan bahkan di perusahaan besar, rencana pengembangan strategis yang dikembangkan dengan banyak waktu dan usaha tetap hanya berupa rencana. Hal ini dapat disebabkan oleh banyak faktor eksternal dan internal, yang paling umum adalah kurangnya integritas dalam metodologi perencanaan dan terganggunya hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis, dan anggaran perusahaan.

Kami menawarkan metodologi untuk mengembangkan rencana pembangunan strategis yang paling efektif dan rekomendasi yang akan membantu menghindari kemungkinan risiko perkiraan yang salah, kami akan memberi tahu Anda tentang urutan pembentukan rencana pembangunan strategis, dan kami akan mengungkapkan hubungan antara konteks, tujuan dan sumber daya perusahaan, yang harus tercermin dalam rencana pengembangan strategis.

Tentu saja rencana pengembangan strategis perusahaan besar, menengah dan kecil akan berbeda karena perbedaan skala kegiatan ekonomi, kekhasan bisnis, kompleksitas struktur organisasi dan proses bisnis.

Namun bagaimanapun juga, rencana pengembangan strategis yang dikembangkan dengan baik dibentuk berdasarkan tahapan yang dilaksanakan secara berurutan:

Analisis konteks eksternal dan internal organisasi

Kinerja suatu perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor berbeda. Tanpa memahami sejauh mana dampaknya, mustahil dapat menyusun arah strategis yang tepat bagi perkembangan perusahaan.

Perusahaan itu sendiri juga mempengaruhi lingkungan eksternal (konteks) - pasar produk, pemasok, pembeli, mitra, otoritas pengatur, dll.

Catatan!

Keberhasilan penerapan strategi perusahaan sangat bergantung pada kemampuannya mengatur lingkungan internal (konteks), yang meliputi proses bisnis, sumber daya organisasi, personel, struktur dan teknologi produksi, serta budaya dan prinsip perusahaan.

Kombinasi berbagai faktor dalam konteks internal perusahaan sangat menentukan daya saingnya.

Oleh karena itu, sebelum menyusun misi dan strategi, perlu dilakukan analisis strategis terhadap konteks eksternal dan internal perusahaan, yang hasilnya berupa penilaian terhadap risiko dan peluang suatu perusahaan tertentu di lingkungan pasar sekitarnya.

3 metode analisis strategis yang paling umum:

analisis SWOT;

konstruksi matriks Probabilitas/Dampak;

menciptakan daftar risiko dan peluang.

Tujuan analisis SWOT (Strength – Strength, Weak – Weakness, Opportunity – Opportunity dan Threat – Threat) adalah untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, untuk menjalin keterkaitannya dengan peluang dan ancaman eksternal.

Berdasarkan hasil analisis, strategi perusahaan dikembangkan yang bertujuan untuk memanfaatkan peluang dan menghilangkan ancaman terhadap perkembangan.

Matriks “Probabilitas/Dampak” dibangun secara terpisah untuk memposisikan peluang di lingkungan eksternal perusahaan dan untuk memposisikan ancaman terhadap lingkungan eksternal perusahaan.

Dalam setiap matriks, peluang dan ancaman didistribusikan menurut kemungkinan terjadinya dan kekuatan dampaknya terhadap perusahaan.

Matriks membantu mengendalikan faktor eksternal dan mengembangkan strategi pengembangan bisnis.

Membuat daftar risiko dan peluang memerlukan analisis yang lebih rinci dibandingkan dengan dua metode sebelumnya. Pertama, risiko dan peluang dalam konteks eksternal dan internal perusahaan diidentifikasi. Selanjutnya, risiko dan peluang yang teridentifikasi dinilai berdasarkan kemungkinan penerapannya dan tingkat dampaknya terhadap bisnis perusahaan. Kemudian dibentuk matriks risiko dan peluang, yang mencerminkan tingkat pengaruh total risiko dan peluang yang dinilai (“Tinggi”, “Sedang”, “Rendah”). Tahap terakhir adalah menyusun daftar risiko dan peluang. Ini mencatat semua risiko dan peluang yang penting bagi perusahaan, cara untuk meminimalkan dan menerapkannya (pada dasarnya, ini adalah strategi perusahaan), serta penanggung jawab (pemilik) dari setiap risiko dan peluang.

Kesimpulan

Ketika memilih strategi pengembangan, perusahaan harus fokus pada kekuatannya (produk berkualitas tinggi, layanan pelanggan, reputasi bisnis yang positif) untuk memanfaatkan peluang ekspansi bisnis (meningkatkan penjualan, merilis jenis produk baru, memberikan layanan tambahan kepada pelanggan).

Pada saat yang sama, perlu untuk memperkuat kelemahannya (penyusutan dana, kualifikasi personel yang tidak mencukupi, ketergantungan pada pinjaman) untuk meminimalkan risiko ancaman eksternal (kenaikan harga bahan baku, meningkatnya persaingan di pasar, penurunan konsumen). tuntutan).

Pengembangan misi dan strategi pengembangan organisasi

Untuk memahami ke arah mana harus bergerak dan berkembang, pertama-tama perusahaan harus menentukan misinya, yaitu tujuan utama keberadaannya.

Misi organisasi tentu mencerminkan ruang lingkup kegiatan dan tujuan akhirnya. Berdasarkan misi yang diadopsi, strategi pengembangan perusahaan dikembangkan yang akan menjamin terpenuhinya misi.

Strategi pengembangan, pertama, harus mencakup seluruh aspek misi perusahaan, dan kedua, tidak menyimpang dari maknanya.

Pemenuhan kondisi pertama diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan misi perusahaan, yang kedua - agar tidak mengalihkan sumber daya dan upaya perusahaan untuk memecahkan masalah yang tidak mendukung pemenuhan misi perusahaan.

Saat mengembangkan strategi pengembangan perusahaan, perlu hati-hati memeriksa hubungannya dengan misi yang disetujui.

Karena strategi pengembangan dalam perusahaan bersifat global dan penerapannya memerlukan upaya seluruh divisi perusahaan, maka perlu diterjemahkan ke dalam strategi masing-masing divisi agar para manajer dan personel setiap divisi mengetahui dengan jelas maksud dan tujuannya. dalam menerapkan strategi perusahaan secara keseluruhan.

Selain itu, membagi strategi perusahaan menjadi strategi divisi memastikan bahwa target yang tepat untuk mencapai strategi telah ditetapkan. Setuju, jika suatu perusahaan memiliki satu indikator sasaran untuk setiap orang, yang terbentuk sebagai hasil kerja beberapa departemen, pada akhirnya tidak mungkin untuk memahami siapa di antara mereka yang tidak melakukan bagian pekerjaannya dan siapa sebenarnya yang harus disalahkan. karena tidak tercapainya target indikator secara keseluruhan.

Contoh siaran untuk perusahaan Volga terlihat seperti ini (Gbr. 2).

Kami merumuskan tujuan strategis untuk pengembangan perusahaan

Namun pembentukan rencana pengembangan strategis suatu perusahaan tidak terbatas pada pengembangan misi dan strategi saja. Selain arah tindakan itu sendiri (yaitu strategi), perlu juga dikembangkan kriteria keberhasilan (indikator sasaran) dan cara untuk mencapainya (rencana pengembangan usaha). Hanya dalam hal ini Anda dapat yakin bahwa perusahaan memiliki program yang jelas untuk mencapai misinya, didukung oleh rencana aksi dan perhitungan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaannya.

Sasaran strategis (atau indikator sasaran utama) harus spesifik dan terukur, sehingga pada akhir periode apa pun terlihat jelas sejauh mana strategi telah diterapkan dan bagaimana dinamika penerapannya.

Misalnya, jika indikator strategi sasaran seperti peningkatan volume penjualan dapat dinyatakan sebagai persentase peningkatan dibandingkan volume periode sebelumnya atau dalam jumlah tertentu. Dan jika tujuannya adalah terselenggaranya suatu acara, maka perkiraan tanggal selesainya acara tersebut harus dicantumkan sebagai indikator pencapaiannya.

Sasaran strategis biasanya ditetapkan untuk satu tahun dan selanjutnya disesuaikan berdasarkan hasil kerja aktual perusahaan.

Untuk memvisualisasikan indikator pelaksanaan strategi pembangunan, digunakan peta tujuan strategis yang menunjukkan:

strategi umum perusahaan;

strategi divisi;

bidang-bidang utama untuk implementasi strategi;

indikator sasaran untuk setiap strategi;

pemilik indikator target (divisi yang bertanggung jawab menerapkan strategi).

Contoh peta tujuan strategis ada pada tabel. 1.

Kami mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi

Salah satu bagian terpenting dari pengembangan strategis suatu perusahaan adalah rencana bisnis perusahaan untuk periode perkiraan.

4 fungsi utama rencana bisnis:

Mengubah tujuan pengembangan strategis menjadi indikator aktivitas keuangan dan ekonomi perusahaan untuk periode perkiraan.

Berfungsi sebagai sumber untuk memeriksa realisme strategi yang dikembangkan (dengan membandingkan indikator perkiraan dengan kemampuan sumber daya perusahaan).

Ini adalah dasar untuk mengembangkan anggaran bagi perusahaan secara keseluruhan dan divisi-divisinya untuk tahun tersebut.

Bertindak sebagai pedoman penyesuaian strategi pengembangan perusahaan pada periode-periode berikutnya.

Biasanya rencana bisnis dibuat untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun, ada pilihan hingga sepuluh tahun.

Kriteria utama dalam memilih periode perencanaan strategis adalah situasi pasar saat ini dan posisi perusahaan. Misalnya, jika situasi pasar cukup stabil dan perusahaan telah berhasil beroperasi di dalamnya dalam jangka waktu yang lama, maka perusahaan dapat memprediksi hasil untuk jangka panjang berdasarkan “strategi untuk sukses”.

Jika pasar sedang sibuk dan perusahaan tidak merasa cukup stabil, maka perusahaan terpaksa menerapkan “strategi bertahan hidup”, di mana perkiraan jangka panjang tidak praktis karena ketidakpastian perkembangan situasi lebih lanjut. Dalam hal ini, rencana bisnis disusun untuk jangka waktu satu sampai tiga tahun.

Rencana bisnis perusahaan Volga untuk periode tiga tahun ada pada tabel. 2.

Terbukti dari data rencana bisnis, strategi perusahaan dan targetnya realistis dan cukup dapat dicapai. Perusahaan Volga menjalankan bisnis yang menguntungkan, pendapatan operasionalnya cukup seimbang dan memungkinkannya mempertahankan tingkat profitabilitas tertentu sambil meningkatkan volume penjualan.

Karena pertumbuhan laba bersih, perusahaan juga dapat mengatasi masalah ketergantungan yang tinggi terhadap pembiayaan eksternal dengan menginvestasikan keuntungan yang diterima untuk mengisi kembali modal kerja untuk menjalankan usaha.

Memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi

Idealnya, ketika mengembangkan rencana pengembangan strategis, perusahaan harus memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis, dan anggaran perusahaan dan divisi. Hubungan ini menjamin keberhasilan pelaksanaan rencana strategis, karena indikator sasaran strategi perusahaan akan terikat dengan parameter rencana pengembangan usaha, yang menjadi dasar perencanaan seluruh anggaran perusahaan. Oleh karena itu, penerapan tujuan anggaran akan mengarah pada pencapaian tujuan strategis perusahaan. Secara visual, hubungan ini disajikan pada Gambar. 3.

Dengan menggunakan contoh rencana pengembangan strategis perusahaan Volga yang sedang kami pertimbangkan, kami akan melihat apakah ada hubungan antara rencana di atas.

Pada bagian akhir rencana pengembangan strategis perusahaan, sertakan uraian tentang metode manajemen risiko, karena dalam perencanaan jangka panjang tingkat ketidakpastian meningkat seiring dengan bertambahnya jangka waktu perencanaan.

Meskipun sangat mungkin untuk mencapai tingkat akurasi data yang tinggi dan memastikan keterhubungan semua elemen perencanaan ketika menyusun perkiraan untuk satu tahun, ketika mengembangkan rencana strategis untuk lima tahun, sejumlah besar asumsi dan asumsi tentang pembangunan akan diperlukan. situasi tersebut harus dilakukan. Oleh karena itu, sebaiknya semua pihak yang berkepentingan (pemilik, manajemen, manajemen) memahami, ketika menyetujui rencana strategis, risiko apa yang dapat menghambat implementasinya dan apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk meminimalkan terjadinya risiko tersebut.

Kesimpulan

Rencana pengembangan strategis yang lengkap untuk suatu perusahaan mencakup bagian-bagian berikut:

• Hasil analisis konteks eksternal dan internal organisasi pada saat penyusunan rencana.
• Deskripsi kegiatan saat ini dan tujuan pengembangan jangka panjang organisasi.
• Deskripsi misi dan strategi pengembangan perusahaan.
• Strategi fungsional divisi perusahaan.
• Deskripsi proyek untuk pengembangan perusahaan.
• Rencana bisnis untuk pelaksanaan proyek pembangunan.
• Deskripsi metode manajemen risiko untuk mengimplementasikan rencana strategis.

Pengembangan rencana pengembangan strategis merupakan dasar untuk memilih tujuan jangka panjang perusahaan dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis membantu mengalokasikan dan menggunakan sumber daya perusahaan secara efektif untuk mencapai tujuan dan sasaran utama dari misi yang dipilih.

Harap dicatat: perlu untuk memantau secara sistematis rencana yang telah disetujui agar tidak kehilangan relevansinya, dan melakukan audit terhadap strategi perusahaan, karena situasi pasar dan proses internal perusahaan dapat berubah secara signifikan di bawah pengaruh faktor-faktor yang menyebabkannya. tidak terwujud pada saat pengembangan rencana strategis. Lebih baik segera mengidentifikasi ketidakefektifan jalur yang dipilih daripada terus menerus membuang-buang waktu dan sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan yang kehilangan relevansinya.

Pada intinya, perencanaan strategis adalah proses berkelanjutan di mana perusahaan harus menemukan jalur terpendek dan paling efektif menuju kesuksesan.

Agar proses pengembangan usaha dapat berlangsung secara berkesinambungan dan efektif, proses ini harus direncanakan. Anda memerlukan rencana kerja tahunan untuk pengembangan perusahaan.

Mari kita ingat perencanaan bisnis

Rencana tahunan perusahaan adalah rencana bisnis. Hal ini dapat ditujukan pada tujuan-tujuan utama yang berbeda. Meningkatkan produk atau memodernisasi produksi, memasuki pasar baru atau konsolidasi lebih dalam pada posisi yang ada.

Seperti proses menyusun rencana bisnis untuk perusahaan baru, pekerjaan perencanaan pengembangan perusahaan tahunan dimulai dengan sebuah ide. Selanjutnya, informasi dikumpulkan dan dianalisis, berbagai pilihan untuk pelaksanaan proyek dianalisis.

Proses ini bisa memakan waktu beberapa bulan, jadi semua pekerjaan dimulai terlebih dahulu. Sudah pada bulan September, setelah liburan musim panas, Anda dapat mulai menyiapkan rencana pengembangan perusahaan.

Di mana mendapatkan ide

Dari strategi. Pertama, analisis strategi dan konsepnya. Ide pengembangan dapat berasal dari konsep usaha, atau dari arah pengembangan strategis. Atau mungkin Anda telah menemukan sesuatu yang baru yang dapat memajukan perusahaan Anda. Namun idenya harus sesuai dengan konsep perusahaan, esensinya.

Jika Anda bergerak di bidang produksi produk jamur, maka sebaiknya Anda tidak mengarahkan pengembangan usaha pada penyediaan layanan transportasi kepada penduduk. Ini bukan konsep Anda, bukan profil Anda. Lebih baik mencari cara lain untuk mengembangkan perusahaan.

Ekspansi – atau bisnis baru?

Namun mungkin ada pengecualian. Jika konsep bisnis Anda sudah berjalan dan Anda ingin mengubahnya. Dalam hal ini, Anda bisa membuat konsep baru yang lebih sesuai dengan kondisi yang ada. Ini akan menjadi bisnis baru, bukan pengembangan dan ekspansi.

Tapi tetap saja, pikirkanlah: apakah layak mengubah bidang aktivitas Anda secara radikal?

Sampai saat ini Anda mengkhususkan diri pada budidaya jamur tiram segar misalnya. Anda dapat tumbuh karena volume produksi. Bangun bengkel baru dan perluas. Atau diversifikasikan pilihan Anda. Jamur kalengan, kering, segar - beri pelanggan pilihan.

Tapi Anda bisa beralih ke aktivitas terkait. Produksi miselium – bagaimana Anda menyukai opsi ini?

Apa yang Anda lakukan dengan balok jamur bekas? Apakah Anda mendaur ulang? Apakah Anda membuat briket? Bagaimana jika kita memperluas opsi ini ke jenis bisnis tertentu? Apalagi teknologi Anda sudah berkembang.

Pembenaran ekonomi atas gagasan tersebut

Sama seperti saat menulis rencana bisnis, Anda perlu memikirkan semuanya. Ide Anda harus efektif. Ini akan memberi Anda penghasilan. Oleh karena itu, perlu dilakukan evaluasi biaya dan membandingkannya dengan keuntungan yang direncanakan. Apakah itu layak? Apakah Anda dapat memperhitungkan dan memprediksi semuanya? Dari sumber apa Anda akan membiayai proyek Anda?

Buat Rencana Pemasaran

Setiap ekspansi melibatkan peningkatan volume produksi, atau pengembangan pasar baru, atau peningkatan produk.

Apakah Anda yakin produk Anda dibutuhkan oleh konsumen Anda? Akankah mereka membelinya? Sudahkah Anda melakukan analisis pasar? Bisakah Anda menjamin bahwa ada permintaan terhadap produk Anda? Bagaimana Anda berencana untuk merangsang permintaan dan menarik pelanggan? Bagaimana produk Anda akan sampai ke konsumen Anda?

Bersikaplah konsisten

Kesalahan terbesar yang dilakukan banyak pengusaha adalah terpencar. Oleh karena itu, jangan mencoba untuk menerima besarnya. Jangan terlalu banyak merencanakan. Anda hanya memerlukan satu arah pertumbuhan, satu proyek, satu bisnis, satu titik upaya.

Bersikaplah konsisten dan lakukan satu hal pada satu waktu. Jika Anda terlalu banyak menggigit, Anda berisiko tidak bisa mengunyah cukup dan tersedak saat meludahkannya.

Pekerjaan menyusun rencana pengembangan bisnis tahunan merupakan bagian dari proses perencanaan bisnis. Itu dilakukan sesuai dengan aturan yang sama seperti menyusun rencana bisnis. Namun bertujuan untuk mengembangkan dan memajukan perusahaan. Dan dilakukan sesuai dengan konsep perusahaan Anda.

Landasan teoritis dari proses perencanaan strategis. Penilaian dan analisis lingkungan eksternal. Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Menjelajahi alternatif strategis. Pengembangan rencana strategis OJSC Komitex.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Perencanaan sebagai fungsi manajemen perusahaan. Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan. Analisis dan pemilihan alternatif strategis. Pengembangan strategi organisasi, tahapan pelaksanaannya. Sistem metodologi perencanaan strategis.

tugas kursus, ditambahkan 03/05/2012


Perencanaan strategis dan esensinya. Tujuan dan misi perusahaan. Penilaian lingkungan eksternal. Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis alternatif dan pilihan strategi. Pengembangan alternatif strategis untuk toko 585 Gold.

tugas kursus, ditambahkan 06.12.2011


Hakikat dan fungsi perencanaan strategis. Karakteristik tahapan perencanaan strategis: tujuan organisasi, penilaian dan analisis lingkungan eksternal dan internal, studi alternatif strategis dan pilihan strategi. Pengembangan strategi perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 10/11/2010


Pendekatan terhadap masalah perencanaan pemasaran, komponen-komponennya. Fitur dan struktur proses manajemen strategis dalam suatu organisasi. Metodologi untuk mengembangkan rencana strategis. Analisis lingkungan eksternal dan internal suatu usaha pariwisata.

tugas kursus, ditambahkan 13/04/2015


Hakikat dan fungsi perencanaan strategis. Metodologi penyusunan, struktur dan isi rencana strategis. Tahapan penyusunan rencana strategis. Tujuan organisasi. Penilaian dan analisis lingkungan eksternal. Kajian faktor internal perusahaan.

tes, ditambahkan 10/08/2004


Diversifikasi sebagai proses penetrasi organisasi ke industri lain. Misi organisasi. Analisis lingkungan eksternal dalam manajemen strategis. Survei manajemen mengenai kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Jenis manajemen.

tesis, ditambahkan 31/05/2015


Pengertian konsep misi organisasi sebagai tahap pertama perencanaan strategis. Karakteristik Tavi LLC: analisis lingkungan eksternal perusahaan, kekuatan dan kelemahannya. Pengembangan langkah-langkah manajemen strategis dan program aksi perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 30/05/2013


Tugas dan fungsi perencanaan strategis. Tujuan organisasi dan penilaian serta analisis lingkungan eksternal. Survei manajemen organisasi, studi tentang alternatif strategisnya. Unit bisnis strategis dan fungsinya dalam organisasi.