Metų įmonės plano pavyzdys. Anotacija: Organizacijos plėtros verslo plano kūrimas Domashny Ochag LLC pavyzdžiu. Galimos rizikos prognozavimas ir įvertinimas

Ilgalaikio planavimo kūrimas apima bendrųjų organizacijos orientavimo į ateitį principų kūrimą (plėtros koncepcija); nustato strateginę kryptį ir plėtros programas, svarbiausių veiklų turinį ir įgyvendinimo seką, užtikrinančią užsibrėžtų tikslų pasiekimą.

Kadangi perspektyvų vertinimas dažnai spontaniškos rinkos raidos sąlygomis gali būti itin neapibrėžtas, ilgalaikis planavimas dažniausiai apsiriboja tik svarbiausių kokybinių charakteristikų, nurodytų programose ar prognozėse, o ne kiekybiniuose rodikliuose, kūrimu. Per juos derinamos perspektyvios visų organizacijos padalinių plėtros kryptys, atsižvelgiant į jų poreikius ir išteklius.

Apskritai ilgalaikis planavimas padeda priimti sprendimus dėl sudėtingų visos organizacijos problemų, įskaitant tarptautiniu mastu:

Nustatomos kapitalo investicijų kryptys ir dydžiai bei jų finansavimo šaltiniai;

Diegiamos techninės naujovės ir pažangios technologijos;

Vykdomas gamybos diversifikavimas ir produktų atnaujinimas;

Nustatomos užsienio investicijų formos;

Tobulinamas atskirų padalinių valdymo organizavimas ir personalo politika.

Jei ilgalaikiu planavimu siekiama nustatyti bendrus strateginius organizacijos tikslus ir plėtros kryptis, tam reikalingus išteklius ir pavestų uždavinių sprendimo etapus, tai jo pagrindu rengiami dabartiniai planai yra orientuoti į realų organizacijos siekimą. numatytus tikslus, pagrįstus konkrečiomis rinkos sąlygomis ir būkle kiekviename vystymosi etape.

Dabartinis ir vidutinės trukmės planavimas nustato tarpinius tikslus siekiant strateginių tikslų ir uždavinių bei koreguoja ilgalaikes organizacijos veiklos plėtros kryptis, atsižvelgiant į konkrečią situaciją. Tuo pačiu metu detaliai kuriami problemų sprendimo, išteklių panaudojimo, naujų technologijų diegimo įrankiai ir metodai. Vykdomos programos vadovauja organizacijos veiklos padaliniams kasdieniame darbe, siekiant užtikrinti nuolatinį pelningumą; strateginės programos ir biudžetai padeda pagrindus būsimam pelningumui, o tam reikia sukurti specialią vykdymo sistemą.

Verslo planas yra ilgalaikis dokumentas ir jį rekomenduojama rengti ne trumpesniam kaip trejų metų laikotarpiui. Pirmaisiais ir antraisiais metais pagrindinius rodiklius rekomenduojama pateikti kas ketvirtį, o esant galimybei – net ir kas mėnesį. Nuo trečiųjų metų galite apsiriboti metiniais rodikliais.

Pagrindinės rekomendacijos rengiant verslo planą – trumpumas, t.y. kiekvieno plano skyriaus tik svarbiausių dalykų pristatymas; studijų prieinamumas ir supratimas, t.y. verslo planas turi būti suprantamas daugeliui žmonių, ne tik specialistams. Ir neapsigaukite techninių detalių. Jis taip pat turėtų būti įtikinamas, glaustas ir kelti partnerio susidomėjimą. Tik sulaukęs potencialaus investuotojo susidomėjimo verslininkas gali tikėtis savo verslo sėkmės.

Verslo planas yra vienas iš sudedamųjų dokumentų, apibrėžiančių įmonės plėtros strategiją. Kartu remiasi bendra įmonės plėtros koncepcija, detaliau plėtoja ekonominį ir finansinį strategijos aspektą, pateikia konkrečių veiklų galimybių studiją. Verslo planas apima vieną investicinės programos dalį, kurios įgyvendinimo laikotarpis paprastai ribojamas iki vienerių ar kelių metų (dažnai atitinka vidutinės ir ilgalaikės paskolos sąlygas), leidžiantis gana aiškiai ekonomiškai įvertinti planuojamą. veikla.

Taigi verslo planas yra ne tik vidinis įmonės dokumentas, bet ir gali būti naudojamas pritraukti investuotojus. Prieš rizikuodami bet kokiu kapitalu, investuotojai turėtų būti tikri, kad projektas buvo kruopščiai suplanuotas, ir žinoti jo efektyvumą. Daroma prielaida, kad verslo planas yra gerai parengtas ir pateiktas potencialiems investuotojams suprasti.

Ūkio subjektas yra savarankiškas rinkos ekonomikos ūkio subjektas. Jis pats nustato sumokėjus mokesčius jo dispozicijoje likusio pelno panaudojimo kryptį ir dydį. Esant tokioms sąlygoms, finansų planavimo tikslas – remiantis finansinių rodiklių vertės prognozavimu nustatyti galimas finansinių išteklių, kapitalo ir rezervų apimtis. Tokie rodikliai visų pirma apima nuosavą apyvartinį kapitalą, nusidėvėjimo mokesčius, nuolat verslo subjekto dispozicijoje esančias mokėtinas sąskaitas, pelną, nuo pelno sumokėtus mokesčius ir kt.

Finansų planavimo užduotys apima:

Gamybos ir prekybos proceso aprūpinimas reikalingais finansiniais ištekliais. Planuojamų reikalingų lėšų apimčių ir jų išlaidų krypties nustatymas;

Finansinių ryšių su biudžetu, banku, draudimo organizacijomis ir kitais verslo subjektais užmezgimas;

Racionaliausio kapitalo ir rezervų investavimo būdų nustatymas efektyviam jo panaudojimui;

Pelno didinimas taupiai naudojant lėšas;

Lėšų formavimo ir išlaidų bei efektyvaus kapitalo investavimo stebėsena.

Svarbus finansinio planavimo aspektas yra jo strategija. Ūkio subjekto finansinio planavimo strategijos turinys – jo pajamų (pelno) centrų ir išlaidų centrų nustatymas. Verslo subjekto pajamų centras yra jo padalinys, nešantis didžiausią pelną. Išlaidų centras – tai mažai pelningas arba išvis nekomercinis ūkio subjekto padalinys, kuris atlieka svarbų vaidmenį bendrame gamybos ir prekybos procese. Finansinių rodiklių planavimas atliekamas tam tikrais metodais.

Planavimo metodai – tai specifiniai rodiklių skaičiavimo metodai ir technikos. Planuojant finansinius rodiklius gali būti naudojami šie metodai: normatyvinis, skaičiavimo ir analitinis, balansinis, planavimo sprendimų optimizavimo metodas, ekonominis ir matematinis modeliavimas.

Verslo subjekto finansinis planas yra jo pajamų ir išlaidų balansas. Pajamos pirmiausia apima pajamas, gautas iš tvarių nuosavų lėšų šaltinių. Jei reikia, į pajamų dalį įtraukiamos sumos, gautos iš skolintų lėšų. Tvarūs nuosavų pajamų šaltiniai yra pelnas, nusidėvėjimo mokesčiai, įmokos į remonto fondą, mokėtinos sumos, kuriomis nuolat disponuoja verslo subjektas. Finansinio plano sudarymo tikslas – susieti pajamas su būtinomis išlaidomis.

Jei pajamos viršija išlaidas, perteklinė suma siunčiama į rezervinį fondą. Kai išlaidos viršija pajamas, nustatomas finansinių išteklių trūkumo dydis. Šiuos papildomus finansinius išteklius galima gauti išleidžiant vertybinius popierius, gautas paskolas ar pasiskolinimus, įnašus į labdarą ir kt. Jeigu jau tiksliai žinomas papildomų finansinių išteklių šaltinis, tai šios lėšos įtraukiamos į pajamų dalį, o jų grąža – į finansinio plano išlaidų dalį. Finansinis planas sudaromas ateičiai (penkerių metų planas), metams suskirstytas į ketvirčius ir trumpesniam laikotarpiui (operatyvinis). Taigi finansinis planas gali būti penkerių metų, metinis, ketvirtinis, operatyvinis.

Verslo planas – tai verslo veiklos prognozė, gairių parengimas ir realus finansinės komercinės veiklos planas. Verslo plano tikslas – nustatyti problemas, su kuriomis susidurs verslininkas, įgyvendindamas savo tikslus kintančioje, neapibrėžtoje, konkurencingoje verslo aplinkoje, ir nustatyti konkrečius šių problemų sprendimo būdus. Verslo planas būna įvairių formų. Pavyzdžiui, jį gali sudaryti šie skyriai:

Ūkio subjekto ir jo verslo plano organizacinės ir ekonominės charakteristikos;

Produktų ir paslaugų rūšis;

Produktų ir paslaugų rinkos įvertinimas;

Varzybos;

Rinkodara ir pardavimas;

Gamybos ir prekybos veiklos planas;

Valdymas;

Rizikos įvertinimas ir draudimas;

Finansinė strategija ir finansinis planas;

Programos.

Verslo plane išskiriami du finansų planavimo tipai: ilgalaikis ir trumpalaikis. Ilgalaikio finansinio planavimo pagrindas – kapitalo poreikio nustatymas, leidžiantis pasirinkti ir laiku gauti paskolas, išleisti vertybinius popierius, paskirstyti kapitalą į nuosavą ir skolintą kapitalą. Ūkio subjekto finansų politikoje svarbi vieta skiriama tokiems nuosavų lėšų formavimo šaltiniams kaip pagreitintas nusidėvėjimas ir rezervinis fondas. Aktyviomis rinkos sąlygomis jie linkę pritraukti skolintas lėšas

Finansinės strategijos įgyvendinimas specifiniame įmonės finansų funkcionavimo mechanizme turėtų būti pagrįstas tam tikrais rinkos ekonomikai adekvačiais principais.

Apibendrinant užsienio patirtį organizuojant įmonių finansus, šalies įmonių patirtį ir komercinių bankų požiūrių į savo klientų finansinę veiklą analizė leidžia rekomenduoti vadovautis šiais pagrindiniais šiuolaikinio Rusijos įmonių finansų organizavimo principais. :

Planavimas;

Finansinis terminų santykis;

Finansinių rodiklių tarpusavio priklausomybės;

Lankstumas (manevravimas);

Finansinių išlaidų sumažinimas;

Racionalumas;

Finansinis stabilumas.

Šių principų įgyvendinimas turėtų būti vykdomas kuriant finansinę strategiją ir organizuojant konkrečios įmonės finansų valdymo sistemą. Šiuo atveju būtina atsižvelgti į:

Veiklos sritis (medžiagų gamybos, negamybos sfera);

Pramonės priklausomybė (pramonė, transportas, statyba, žemės ūkis, prekyba ir kt.);

Veiklos rūšys (kryptys) (eksportas, importas);

Organizacinės ir teisinės verslumo formos.

Įmonės finansinės strategijos formavimo pasiūlymai rengiami pagal bendrosios finansinės strategijos objektus ir komponentus keliais variantais (ne mažiau kaip trimis) su privalomu kiekybiniu pasiūlymų vertinimu ir jų poveikio įmonės struktūrai vertinimu. balanso lapas.

Rengiant finansinę strategiją ypatingas dėmesys skiriamas grynųjų pinigų pajamų identifikavimo išsamumui, vidinių išteklių sutelkimui, maksimaliam gamybos kaštų mažinimui, tinkamam pelno paskirstymui ir panaudojimui, apyvartinių lėšų poreikio nustatymui, racionaliam įmonės panaudojimui. kapitalo. Finansinė strategija rengiama atsižvelgiant į nemokėjimų riziką, infliacijos šuolius ir kitas force majeure (nenumatytas) aplinkybes. Jis turi atitikti gamybos užduotis ir, jei reikia, būti koreguojamas ir keičiamas. Finansinės strategijos įgyvendinimo kontrolė užtikrina pajamų įplaukų patikrinimą, ekonomišką ir racionalų jų panaudojimą, nes nusistovėjusi finansų kontrolė padeda nustatyti vidinius rezervus, didinti ūkio pelningumą, didinti grynųjų pinigų santaupas.

Svarbi finansinės strategijos dalis yra vidinių standartų (kurių pagalba nustatomos, pavyzdžiui, pelno paskirstymo kryptys) kūrimas, kurie sėkmingai taikomi užsienio įmonių praktikoje.

Taigi įmonės finansinės strategijos sėkmę garantuoja finansinės strategijos teorijos ir praktikos subalansavimas; kai finansiniai strateginiai tikslai atitinka realias ekonomines ir finansines galimybes per griežtą finansų strateginio valdymo centralizavimą ir jo metodų lankstumą keičiantis finansinei ir ekonominei situacijai.

Rinkos ekonomikoje praktinius naujos įmonės kūrimo, esamos gamybos plėtros ir rekonstrukcijos klausimų sprendimus lemia ilgalaikis verslo planas, kuriame atsižvelgiama į priklausomybę nuo produktų paklausos rinkoje.

Ekonominio pagrindimo metodas renkantis sritis produktų poreikiams tenkinti grindžiamas marketingo tyrimų duomenimis apie rinkos produktų paklausos didėjimo perspektyvas ir pagrindiniais įmonės duomenimis (6.5 lentelė).

Ekonominis pagrindimas pasirinkti kryptis, kaip patenkinti produktų paklausą rinkoje, baigiasi įmonės verslo plano parengimu, įskaitant tokias ekonomines dalis kaip:

• – produkcijos ir įmonės išteklių gamyba;
• – gamybos kaštai;
• – finansai;
• – ekonominis efektyvumas.

Verslo plano kūrimas atliekamas sekcijomis:

I skyrius. Gamybos pajėgumai, produktai (prekės), rinkos paklausa, rinkos paklausos užtikrinimas.

II skyrius. Gamybos ištekliai.

III skyrius. Gamybos kaštai (išlaidų sąmatos).

IV skyrius. Prognozuojama produktų kaina ir pelningumas.

V skyrius. Ekonominis efektyvumas.

Apsvarstykime galimybę sukurti verslo planą, naudodami lentelėje pateiktus duomenis. 6.4.

6.4 lentelė

Pradiniai duomenys įmonės plėtros verslo plano skyriams apskaičiuoti

	Rodiklių pavadinimas	Rodikliai
	Gamybos programa baziniu laikotarpiu, vnt.
	Pajėgumų panaudojimo lygis baziniu laikotarpiu
	Rinkos produktų paklausos augimas ateityje, proc.	(2 kartus)
	Įrangos naudojimo pamainoje baziniu laikotarpiu koeficientas
	Ilgalaikio turto ekonominio nusidėvėjimo koeficientas
	Gaminio darbo intensyvumas standartinėmis valandomis baziniu laikotarpiu
	Medžiagos sąnaudos vienam produkcijos vienetui, rub.
	Produktų kapitalo intensyvumas baziniu laikotarpiu, rub.
	Pagrindinio darbuotojo valandinis atlyginimas, rub.
	Pagalbinio darbininko valandinis atlygis, rub.
	Vieno darbuotojo metinis naudingojo laiko fondas, valanda
	Laiko laikymosi rodiklis
	Darbuotojų darbo užmokesčio augimas ateityje, proc.
	Produkto pelningumas baziniu laikotarpiu, %
	Produkto pelningumas ateityje, proc.
	Pajamų mokestis, %

I skyrius . „Gamybos pajėgumai, produktai (produktai), paklausa rinkoje, rinkos paklausos užtikrinimas“.

Šiame skyriuje yra parengtas „Įmonės gamybos pajėgumų (GD) balansas“, atsižvelgiant į gamybos apimtis ir jos padidėjimą per 5 metus.

Nustatytas KD trūkumas, kuris šalinamas pirmiausia naudojant vidinius gamybos rezervus ir didinant KD panaudojimo rodiklį iki leistinos ribos - 85% (15% yra PM rezervas). Skaičiuojant likęs PM trūkumas pašalinamas dėl įmonės techninės pertvarkymo.

Produktai baziniu laikotarpiu nagrinėjamu atveju yra 3600 vnt. PM panaudojimo koeficientas yra 0,6, todėl atsižvelgiant į šį koeficientą

Produktų paklausa rinkoje per 5 metus padvigubės ir sudarys 7200 vnt., iš kurių:

• – pagal sudarytas sutartis (75%) – 5400 vnt.;
• – marketingo tyrimų duomenimis (25 proc.) – 1800 vnt.

Gamybos pajėgumai ateityje, kai bus išnaudoti iki 85%, bus:

PM deficitas ateityje: 8470 – 6000 = 2470 vnt.

Energijos trūkumą galima pašalinti naudojant vidinius gamybos rezervus, padidinant esamo PM panaudojimo koeficientą iki 0,85 (vietoj 0,6):

6000 (0,85 – 0,6) = 1500 vnt.

Neišspręstas deficitas 970 vnt. gamybą galima pasiekti perrengus techninę įrangą (pakeitus ir modernizuojant esamą pasenusią įrangą).

Remiantis skaičiavimo rezultatais, sudaromas įmonės gamybinių pajėgumų balansas (6.5 lentelė).

6.5 lentelė

Įmonės gamybos pajėgumų balansas

Rodiklis baziniame periode, atsižvelgiant į produktų poreikį ateityje	Kiekis,	Rodiklis ateityje (po 5 metų)	Kiekis,
Gaminių gamyba ir pardavimas, įskaitant:		Produktų paklausa, įskaitant:
		reikalavimas pagal sudarytas sutartis
su dabartiniu PM
paklausos augimas ateityje		pagal rinkodaros tyrimus
Dabartinis PM		Reikalingas PM
PM padidėjimas dėl:
vidinių gamybos rezervų
techninis pertvarkymas

II skyrius. „Gamybos ištekliai“.

Gamybos ištekliai apima tokius elementus kaip: materialiniai ištekliai, ilgalaikis gamybos turtas ir darbo ištekliai.

Baziniu laikotarpiu ilgalaikio turto struktūra (OPF) įeina: pastatai ir statiniai – 40%, įranga – 50%, transporto priemonės – 10%.

OPF vertė ateityje nustatoma atsižvelgiant į lėšų pakeitimo kainą baziniu laikotarpiu, atsižvelgiant į nusidėvėjimą ir produkcijos padidėjimą.

Taigi pastatai ir statiniai ateityje išauga 10 proc., įrangos ir transporto savikaina proporcingai didėjant gamybos apimčiai padvigubėja. Įrangos ir transporto priemonių pakeitimo kainos padidėjimo koeficientas atliekant techninį pertvarkymą yra 0,95.

Be ilgalaikio turto, į įstatinį kapitalą taip pat įeina apyvartinis kapitalas (CA), kurioje cirkuliacinė terpė (CO) sudaro 25% apyvartinio kapitalo (WF) vertės.

ObF apima esamas medžiagų atsargas (TS), saugos atsargas (SZ), nebaigtos gamybos atsargas (WIP) ir gatavų gaminių atsargas (GP).

TK dydis priklauso nuo gaminio medžiagų intensyvumo, vidutinių paros medžiagų suvartojimo ir pristatymų dažnumo (10 dienų), TK yra 50% TK. WIP garsumas yra 0,67.

Pagamintos produkcijos atsargos apibrėžiamos kaip bendrų gamybos sąnaudų sandauga iš vidutinės dienos produkcijos ir laiko, skirto gaminiams paruošti išsiuntimui vartotojams, lygus 7 dienoms.

Ateityje srities fondai padvigubės proporcingai gamybos apimties augimui. Taip atsižvelgiama į 10 % sumažėjusias atsargas sandėlyje.

Vienas iš gamybos veiksnių yra dirbti. Į darbuotojų skaičių įeina pagrindinių ir pagalbinių darbininkų bei darbuotojų skaičius. Darbuotojų skaičius baziniu laikotarpiu nustatomas kaip produkcijos apimties ir jos darbo intensyvumo sandauga, padalinta iš metinio darbo valandų fondo ir normatyvų įvykdymo normos.

Pagalbinių darbininkų skaičius sudaro 70% pagrindinių darbuotojų skaičiaus, biuro darbuotojų - 15% pagrindinių ir pagalbinių darbuotojų skaičiaus.

Apskaičiuosime įmonės reikalingų išteklių poreikį.

Ilgalaikis gamybos turtas (FPF):

baziniu laikotarpiu – 13,66 3600 = 49 176 tūkst. rublių, įskaitant

• – pastatai ir statiniai (40 proc.) – 19 670 tūkst.
• – įranga (50%) – 24 588 tūkst.
• – transporto priemonės (10%) – 4918 tūkst. rublių;

perspektyvoje – 76 764 tūkst. rublių, įskaitant

• – pastatai ir statiniai – 19 670 1,1 = 21 637 tūkst.
• - įranga - 24 588 2 0,95 = 46 717 tūkst. rublių.
• – transporto priemonės – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 tūkstančių rublių. (koeficientas 0,9 atsižvelgia į transporto priemonių keliamosios galios augimą ateityje).

Apyvartinis kapitalas (OcR): baziniu laikotarpiu – 24 866 tūkst. rublių, įskaitant

– esamos materialinių išteklių atsargos (TOR)

• – saugos atsargos (SZ): 1221 0,5 = 610 tūkstančių rublių;
• – gamybos inventorius (WIP)

– gatavų prekių atsargos (GP):

Iš viso ObF = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 tūkst. rublių. Cirkuliacijos priemonės (MC) yra šios:

Bendras ObAv yra lygus: 19893 + 4973 = 24 866 tūkst. rublių. Apyvartinis kapitalas ateityje sudarys 44 758 tūkst. rublių, įskaitant

Bendras obsr ateityje yra

Darbuotojų skaičius. Baziniu laikotarpiu ir ateityje bendras darbuotojų skaičius bus 999 ir 1547 žmonės, įskaitant

pagrindinių gamybos darbuotojų skaičius:

pagalbinių darbuotojų skaičius:

• – baziniu laikotarpiu 511 0,7 = 358 žmonės;
• – ilgalaikėje perspektyvoje 818 0,7 = 573 žmonės. Darbuotojų skaičius :
• – baziniu laikotarpiu (511 + 358) – 0,15 = 130 žmonių;
• – ilgalaikėje perspektyvoje 130 1,2 = 156 žmonės.

III skyrius. Gamybos kaštai (gamybos savikainos sąmatos).

Gamybos sąnaudų sąmatą sudaro keli punktai.

Žaliavos ir pagrindinės medžiagos. Sąnaudos nustatomos pagal gaminių medžiagų sunaudojimą baziniu laikotarpiu, o ateityje taip pat atsižvelgiama į medžiagų sąnaudų sumažėjimą.

Pagalbinės medžiagos. Jie sudaro kelis procentus pagrindinių medžiagų kainos.

Kuras ir energija. Įtraukiamos proceso kuro ir energijos, naudojamos šildymui ir namų ūkio reikmėms, kaina. Ateityje planuojama mažinti technologinio ir šildymo kuro bei energijos suvartojimą.

Atlyginimas. Į atlyginimą įeina:

• – pagrindinių darbuotojų bazinis atlyginimas. Baziniu laikotarpiu jis nustatomas atsižvelgiant į valandinį tarifą, gaminio darbo intensyvumą ir normų atitikties normą;
• – pagalbinių darbininkų bazinis atlyginimas. Tai priklauso nuo valandinio tarifo ir naudingo metinio darbuotojo laiko fondo. Ateityje planuojama didinti gamybos darbuotojų atlyginimus;
• - darbuotojų atlyginimai. Jis formuojamas pagal etatų lentelę ir pareiginį atlyginimą. Ateityje planuojama didinti darbo užmokestį;
• – papildomas darbo užmokestis pagrindiniams ir pagalbiniams darbininkams.

Įmokos socialinėms reikmėms. Jie sudaro 34% viso mokėjimo fondo.

Nusidėvėjimas. Bendra OPF nusidėvėjimo suma, realizuota gamybos savikainoje, priklauso nuo nusidėvėjimo normų.

Kitos išlaidos. Jie apima produktų pardavimo, reklamos išlaidas ir kai kurių rūšių mokesčius, parduodamus kaip gamybos sąnaudų dalį. Kadangi dauguma šių išlaidų yra pusiau fiksuotos, ateityje jos turėtų mažėti.

Gamybos kaštų apskaičiavimo (išlaidų sąmatos) pavyzdys pateiktas lentelėje. 6.6.

6.6 lentelė

Gamybos išlaidų sąmata

IV skyrius. Prognozuojama produktų kaina ir pelningumas.

Baziniu laikotarpiu produkcijos pelningumą lemia keli veiksniai: konkurencingumas ir produkcijos rinkos kaina, priklausomai nuo paklausos; įmonės pelno poreikis; techninio išsivystymo lygis ir kt.

V skyrius. Ekonominis efektyvumas.

Ekonomiškai pagrįsti efektyvią įmonės plėtros galimybę, naudojama pagrindinių ir papildomų rodiklių sistema.

Pagrindiniai rodikliai apima:

• – kapitalo investicijos (investicijos);
• - pelnas;
• – kapitalo investicijų grąža;
• - pertrauka;
• – projekto finansinio pajėgumo riba.

Kapitalo investicijos (investicijos ). Investicijos į ilgalaikį gamybos turtą apibrėžiamos kaip bendrojo gamybinio turto padidėjimas ateityje, palyginti su baziniu laikotarpiu. Taip pat atsižvelgiama į įrangos ir transporto priemonių gelbėjimo vertės sąnaudas 10 proc.

Investicijos į apyvartinį kapitalą (įskaitant apyvartinį turtą) nustatomos proporcingai gamybos apimties padidėjimui kaip skirtumas tarp eksploatuojamo turto ateityje ir baziniu laikotarpiu.

Pelnas. Pelnas iš produkcijos pardavimo baziniu ir perspektyviniu laikotarpiu apskaičiuojamas kaip produkcijos apimčių sandauga pagal kainos ir gamybos savikainos skirtumą.

Kapitalo investicijų grąža. Jis apskaičiuojamas kaip investicijų apimties ir pelno padidėjimo santykis.

Pertrauka. Skaičiuojama, kad būsimam laikotarpiui ji sudaro 40% fiksuotų sąnaudų bendrose gamybos sąnaudose.

Finansinis projekto stiprumas. Nustatoma atsižvelgiant į lūžio tašką.

Papildomi projekto ekonominio efektyvumo rodikliai yra šie:

• – produkcijos ir gamybos turto pelningumas;
• – bendrojo valstybinio fondo kapitalo produktyvumas;
• – darbo našumas ir vidutinis darbo užmokestis.

Šie žinomi rodikliai apskaičiuojami taikant priimtus metodus.

Visi verslo plano ekonominiai rodikliai apibendrinti lentelėje (6.7 lentelė).

Verslo plane yra tik ekonominiai skyriai. Jame nepateikiama santrauka, prekės charakteristikos, rinkos tyrimų rezultatai, informacija apie konkurentus, gamybos planas, nes gaminamas produktas yra konkurencingas ir paklausus. Įmonės charakteristikos pateiktos verslo plano II skirsnyje.

Verslo planas yra ekonominio projekto efektyvumo pagrindimo pagrindas.

6.7 lentelė

Įmonės plėtros verslo plano ekonominiai rodikliai

Skyrių ir rodiklių pavadinimai	Vienetas išmatuotas	Kiekis
		baziniu laikotarpiu	perspektyvoje
Produktai
Įmonės ištekliai
Įstatinis kapitalas, įskaitant
– ilgalaikis gamybos turtas (FPF):
pradinė apskaitinė vertė be nusidėvėjimo
pakeitimo kaina, atsižvelgiant į nusidėvėjimą, įskaitant pasyviąją OPF dalį ir aktyviąją OPF dalį		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
– apyvartinių lėšų, įskaitant
veikiančio gamybinio turto
cirkuliacijos priemones
Darbuotojų skaičius, įskaitant baltuosius darbuotojus
Gamyba
Gamybos pajėgumai
Energijos naudojimas
Gamybos kaštai
Gamybos išlaidų sąmata
Produkto savikaina
Pardavimo kaina
Bendrasis pelnas iš pardavimo
pajamų mokestis (20%)
Grynasis pelnas
Ekonominis efektyvumas
Produkto pelningumas
OPF kapitalo produktyvumas
OPF pelningumas
Darbuotojų darbo našumas,
įskaitant darbuotojus
Vidutinis metinis darbuotojų atlyginimas,
įskaitant darbuotojus
Kapitalo investicijos
Pelno augimas ateityje
Kapitalo investicijų grąža
Pertrauka
Finansinio stiprumo marža
Ilgalaikės banko paskolos terminas
Banko paskolos procentas

Ekonomiškai pagrindžiant produktų rinkos poreikių tenkinimo krypčių pasirinkimą, pateikiama išsami lyginamoji penkerių metų verslo plano duomenų analizė. Lyginami produkcijos ir produkcijos pardavimų, kapitalo našumo, pelningumo, darbo našumo ir vidutinio darbo užmokesčio augimo tempai, banko paskolos grąžinimo laikas ir kt.

Pagrindinis ekonominio efektyvumo kriterijus pagal nagrinėjamą metodą yra investuotų lėšų grąža per laikotarpį, kurį lemia ilgalaikės banko paskolos grąža.

Jei projekto analizė duoda neigiamų rezultatų, tada rengiamos rekomendacijos, kaip pagerinti gamybos efektyvumą.

Iš aukščiau aptarto įmonės plėtros verslo plano pavyzdžio matyti, kad ateityje produkcijos gamybą ir pardavimą padidinti 2 kartus naudojant vidinius gamybos rezervus ir įmonės techninį pertvarkymą yra ekonomiška. pateisinamas. Kapitalo investicijos atsiperka per ilgalaikės banko paskolos terminą. Projekto lūžio taškas yra daug mažesnis nei produkto pardavimo apimtis, nors finansinio pajėgumo marža yra palyginti nedidelė dėl šiek tiek padidėjusio produkto pelningumo.

Kiti veiklos rodikliai taip pat teigiami, tai patvirtina ir jų lyginamoji analizė. Todėl produkcijos savikaina ateityje ženkliai sumažės, o tai sumažins jos rinkos kainą ir atitinkamai padidins konkurencingumą. Darbo našumo augimo tempai yra didesni nei vidutinio metinio darbo užmokesčio augimo tempai.

Laivui, kuris neturi kurso,

joks vėjas nebus palankus.

Senovės Romos filosofas

ir valstybės veikėjas Seneka

Nuo ko pradėti rengti strateginį planą?

Kokie skyriai turi būti strateginiame plane?

Kokiais metodais galima patikrinti strateginio plėtros plano teisingumą?

Kaip analizuoti išorinį ir vidinį organizacijos kontekstą?

Kaip suformuluoti organizacijos misiją ir parengti plėtros strategijas?

Kaip parengti verslo planą organizacijos plėtrai?

Kaip užtikrinti strateginio plėtros plano įgyvendinimą?

Kaip užtikrinti santykį tarp strategijų, verslo plėtros planų ir organizacijos biudžetų?

Įmonė, neturinti strateginių plėtros tikslų ir konkrečių planų jiems pasiekti, yra pasmerkta sekti aktualijas su labai miglotomis ateities perspektyvomis. Tačiau norint parengti teisingą strateginį plėtros planą, vadovybė turi turėti aukštų kompetencijų ir įgūdžių, nes tai apima ne tiek verslo veiklos rodiklių skaičiavimą, kiek verslo dinamikos prognozavimą, atsižvelgiant į rizikas ir galimybes, susijusias tiek su išoriniu, tiek su vidiniu organizacijos kontekstu.

Dažnai galima susidurti su nuomone, kad strateginis planavimas reikalingas didelėms įmonėms, kurios jau yra pasiskelbusios lyderėmis savo rinkos segmente ir drąsiai žvelgia į ateitį.

Bet, pirma, bet kuri įmonė turi konkretų savo veiklos tikslą ir bent apytikslį verslo planą. O tai jau yra strateginio planavimo elementai.

Antra, net pradedantieji verslininkai įvertina rinkos, kurioje ketina veikti, dydį, konkurencinę aplinką ir savo galimybes įeiti į šią rinką. Tai yra, jie užsiima strategine analize, kuri taip pat yra viena iš strateginio planavimo komponentų.

Kitaip tariant, dauguma mažų ir vidutinių įmonių iš tikrųjų taip pat naudojasi strateginiu planavimu, tačiau, skirtingai nei dideli rinkos žaidėjai, tai daro nesistemingai ir nevisiškai.

Ir net didelėse įmonėse pasitaiko, kad daug laiko ir pastangų parengti strateginiai plėtros planai lieka tik planais. Tai gali lemti daugybė išorinių ir vidinių veiksnių, iš kurių dažniausiai pasitaikantys yra planavimo metodikos vientisumo stoka ir strategijų, verslo plėtros planų ir įmonės biudžetų santykių sutrikimas.

Siūlome efektyviausio strateginio plėtros plano rengimo metodiką ir rekomendacijas, padėsiančias išvengti galimos klaidingų prognozių rizikos, papasakosime apie strateginio plėtros plano formavimo seką, atskleisime konteksto, tikslų ir tikslų santykį. įmonės išteklius, kurie turėtų atsispindėti strateginiame plėtros plane.

Žinoma, didelių, vidutinių ir mažų įmonių strateginiai plėtros planai skirsis dėl ekonominės veiklos masto skirtumo, verslo specifikos, organizacinės struktūros ir verslo procesų sudėtingumo.

Tačiau bet kuriuo atveju gerai parengtas strateginis plėtros planas sudaromas remiantis nuosekliai įgyvendinamais etapais:

Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizė

Bet kurios įmonės veiklą įtakoja daugybė skirtingų veiksnių. Nesuvokiant jų poveikio masto, neįmanoma sukurti tinkamos strateginės įmonės plėtros krypties.

Pati įmonė taip pat daro įtaką išorinei aplinkai (kontekstui) – prekių rinkai, tiekėjams, pirkėjams, partneriams, reguliavimo institucijoms ir kt.

Pastaba!

Nuo to, kaip sėkmingai bus įgyvendinama įmonės strategija, labai priklauso jos gebėjimas organizuoti vidinę aplinką (kontekstą), apimančią verslo procesus, organizacijos išteklius, personalą, struktūrą ir gamybos technologijas, taip pat įmonės kultūrą ir principus.

Veiksnių derinys įmonės vidiniame kontekste daugiausia lemia jos konkurencingumą.

Todėl prieš kuriant misiją ir strategiją būtina atlikti strateginę įmonės išorinio ir vidinio konteksto analizę, kurios rezultatas turėtų būti konkrečios įmonės rizikos ir galimybių ją supančioje rinkos aplinkoje įvertinimas.

3 dažniausiai naudojami strateginės analizės metodai:

SSGG analizė;

Tikimybių/Poveikio matricų sudarymas;

rizikos ir galimybių registro kūrimas.

SSGG analizės (Strength – stiprybė, Silpnas – silpnumas, Galimybė – galimybės ir Grėsmė – grėsmės) tikslas – nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatyti jų sąsajas su išorinėmis galimybėmis ir grėsmėmis.

Remiantis analizės rezultatais, kuriamos įmonės strategijos, kuriomis siekiama išnaudoti galimybes ir pašalinti grėsmes plėtrai.

„Tikimybių/poveikio“ matricos sudaromos atskirai, siekiant pozicionuoti įmonės išorinės aplinkos galimybes ir pozicionuoti grėsmes įmonės išorinei aplinkai.

Kiekvienoje iš matricų galimybės ir grėsmės paskirstomos pagal jų atsiradimo tikimybę ir poveikio įmonei stiprumą.

Matricos padeda kontroliuoti išorinius veiksnius ir kurti verslo plėtros strategijas.

Rizikos ir galimybių registro sukūrimas apima išsamesnę analizę, palyginti su dviem ankstesniais metodais. Pirma, nustatomos rizikos ir galimybės tiek išoriniame, tiek vidiniame įmonės kontekste. Toliau identifikuotos rizikos ir galimybės įvertinamos pagal jų įgyvendinimo tikimybę ir įtakos įmonės verslui laipsnį. Tada susidaro rizikos ir galimybių matrica, kuri atspindi bendrą įvertintų rizikų ir galimybių įtakos laipsnį („Aukšta“, „Vidutinė“, „Žema“). Paskutinis etapas – rizikos ir galimybių registro sudarymas. Jame fiksuojamos visos įmonei reikšmingos rizikos ir galimybės, jų minimizavimo ir įgyvendinimo būdai (iš esmės tai yra įmonės strategijos), taip pat atsakingi (savininkai) už kiekvieną riziką ir galimybes.

Išvada

Renkantis plėtros strategiją, įmonė turėtų orientuotis į savo stipriąsias puses (aukštos kokybės produktai, klientų aptarnavimas, teigiama verslo reputacija), kad galėtų pasinaudoti verslo plėtros galimybėmis (padidinti pardavimus, išleisti naujo tipo produktą, teikti papildomas paslaugas klientams).

Kartu būtina stiprinti jos silpnąsias vietas (lėšų nuvertėjimas, nepakankama personalo kvalifikacija, priklausomybė nuo paskolų), kad būtų sumažinta išorinių grėsmių rizika (augančios žaliavų kainos, didėjanti konkurencija rinkoje, mažėjantis vartotojas). paklausa).

Organizacijos misijos ir plėtros strategijų kūrimas

Tam, kad suprastų, kuria kryptimi judėti ir vystytis, įmonė pirmiausia turėtų apsispręsti dėl savo misijos, t.y pagrindinio savo egzistavimo tikslo.

Organizacijos misija būtinai atspindi veiklos sritį ir galutinį jos tikslą. Remiantis priimta misija, kuriamos įmonės plėtros strategijos, kurios užtikrins misijos įvykdymą.

Plėtros strategijos, pirma, turėtų apimti visus įmonės misijos aspektus, antra, neturėtų nukrypti nuo jos prasmės.

Pirmosios sąlygos laikymasis būtinas sėkmingam įmonės misijos įgyvendinimui, antroji – kad nebūtų nukreipiami įmonės resursai ir pastangos spręsti problemas, kurios nepasitarnauja įmonės misijos vykdymui.

Kuriant įmonės plėtros strategijas, būtina atidžiai patikrinti jų ryšį su patvirtinta misija.

Kadangi plėtros strategijos įmonėje yra globalaus pobūdžio ir jų įgyvendinimas reikalauja visų įmonės padalinių pastangų, būtina jas perkelti į atskirų padalinių strategijas, kad kiekvieno padalinio vadovai ir personalas aiškiai žinotų savo tikslus ir uždavinius. įgyvendinant bendrą įmonės strategiją.

Be to, padalinus įmonės strategiją į padalinių strategijas užtikrinama, kad bus nustatyti teisingi tikslai strategijai pasiekti. Sutikite, jei įmonė turi vieną tikslinį rodiklį visiems, kuris susidaro dėl kelių padalinių darbo, galiausiai neįmanoma suprasti, kuris iš jų neatliko savo darbo ir kas tiksliai kaltas už tai, kad nebuvo pasiektas bendras tikslinis rodiklis.

Tokios transliacijos pavyzdys bendrovei „Volga“ atrodo taip (2 pav.).

Suformuluojame strateginius įmonės plėtros tikslus

Tačiau strateginio įmonės plėtros plano formavimas neapsiriboja vien misijos ir strategijų kūrimu. Be pačios veiklos krypties (t.y. strategijos), būtina sukurti sėkmės kriterijus (tikslinius rodiklius) ir būdus jiems pasiekti (verslo plėtros planai). Tik tokiu atveju galite būti tikri, kad įmonė turi aiškią savo misijos įgyvendinimo programą, paremtą veiksmų planais ir jiems įgyvendinti reikalingų išteklių skaičiavimais.

Strateginiai tikslai (arba pagrindiniai tiksliniai rodikliai) turi būti konkretūs ir išmatuojami, kad bet kurio laikotarpio pabaigoje būtų aišku, kiek strategija buvo įgyvendinta ir kokia jos įgyvendinimo dinamika.

Pavyzdžiui, jei toks tikslinės strategijos rodiklis kaip didėjančios pardavimo apimtys gali būti išreikštas procentiniu padidėjimu, lyginant su praėjusio laikotarpio apimtimis arba konkrečia suma. O jei tikslas yra renginio įgyvendinimas, tai kaip jo pasiekimo rodiklis turėtų būti nurodyta numatoma šio renginio pabaigos data.

Strateginiai tikslai paprastai nustatomi metams, o vėliau koreguojami atsižvelgiant į realius įmonės darbo rezultatus.

Norėdami vizualizuoti plėtros strategijų įgyvendinimo rodiklius, naudokite strateginių tikslų žemėlapį, kuriame nurodyta:

bendros įmonės strategijos;

padalijimo strategijos;

pagrindinės strategijos įgyvendinimo sritys;

kiekvienos strategijos tikslinis rodiklis;

tikslinio rodiklio savininkas (už strategijos įgyvendinimą atsakingas skyrius).

Strateginių tikslų žemėlapio pavyzdys pateiktas lentelėje. 1.

Rengiame verslo planą organizacijos plėtrai

Viena iš svarbiausių įmonės strateginės plėtros dalių yra įmonės veiklos verslo planas prognozuojamam laikotarpiui.

4 pagrindinės verslo plano funkcijos:

Strateginius plėtros tikslus transformuoja į įmonės finansinės ir ūkinės veiklos prognozuojamo laikotarpio rodiklius.

Tarnauja kaip šaltinis tikrinant parengtų strategijų tikroviškumą (lyginant prognozuojamus rodiklius su įmonės išteklių galimybėmis).

Tai yra pagrindas rengiant visos įmonės ir jos padalinių metų biudžetus.

Veikia kaip vadovas koreguojant įmonės plėtros strategijas tolesniems laikotarpiams.

Paprastai verslo planai rengiami nuo trejų iki penkerių metų, yra ir iki dešimties metų.

Pagrindiniai strateginio planavimo laikotarpio pasirinkimo kriterijai yra esama rinkos situacija ir įmonės padėtis. Pavyzdžiui, jei situacija rinkoje yra gana stabili ir įmonė joje sėkmingai dirba ilgą laiką, ji gali sau leisti prognozuoti ilgalaikius rezultatus pagal „sėkmės strategiją“.

Jei rinka šurmuliuoja ir įmonė nesijaučia pakankamai stabili, ji yra priversta dirbti pagal „išlikimo strategiją“, kurioje ilgalaikis prognozavimas yra nepraktiškas dėl tolimesnės situacijos raidos neapibrėžtumo. Tokiu atveju verslo planas sudaromas nuo vienerių iki trejų metų laikotarpiui.

Lentelėje pateiktas bendrovės „Volga“ verslo planas trejiems metams. 2.

Kaip rodo verslo plano duomenys, įmonės strategijos ir jų tikslai yra realūs ir gana pasiekiami. Bendrovė „Volga“ vykdo pelningą verslą, jos veiklos pajamos yra pakankamai subalansuotos ir leidžia išlaikyti tam tikrą pelningumo lygį, didinant pardavimo apimtis.

Dėl grynojo pelno augimo įmonė gali išspręsti ir didelės priklausomybės nuo išorės finansavimo problemą, gautą pelną investuodama į apyvartinių lėšų papildymą verslui vykdyti.

Santykio tarp strategijų, verslo plėtros planų ir organizacijos biudžetų užtikrinimas

Idealiu atveju įmonė, rengdama strateginį plėtros planą, turi užtikrinti ryšį tarp strategijų, verslo plėtros planų ir įmonės bei padalinių biudžetų. Šie santykiai garantuoja sėkmingą strateginio plano įgyvendinimą, nes įmonės strategijų tiksliniai rodikliai bus susieti su verslo plėtros plano parametrais, kurių pagrindu planuojami visi įmonės biudžetai. Vadinasi, biudžeto tikslų įgyvendinimas leis pasiekti įmonės strateginius tikslus. Vizualiai šis ryšys parodytas fig. 3.

Pasitelkę mūsų svarstomos bendrovės „Volga“ strateginio plėtros plano pavyzdį, pamatysime, ar tarp minėtų planų yra kokių nors sąsajų.

Paskutinėje įmonės strateginio plėtros plano dalyje įtraukite rizikos valdymo metodų aprašymą, kadangi ilgalaikio planavimo metu neapibrėžtumo lygis didėja kartu su planavimo horizonto didėjimu.

Nors sudarant metų prognozę visiškai įmanoma pasiekti aukštą duomenų tikslumo lygį ir užtikrinti visų planavimo elementų tarpusavio ryšį, rengiant strateginį planą penkeriems metams, atsiranda nemažai prielaidų ir prielaidų dėl plėtros. situacija turi būti padaryta. Todėl derėtų visoms suinteresuotoms šalims (savininkams, vadovybei, vadovybei) susitarti dėl strateginio plano suprasti, kokios rizikos gali trukdyti jį įgyvendinti ir ką įmonė gali padaryti, kad jų atsiradimas būtų kuo mažesnis.

Išvada

Išsamų įmonės strateginį plėtros planą sudaro šie skyriai:

• Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizės rezultatai plano rengimo metu.
• Dabartinės veiklos ir ilgalaikių organizacijos plėtros tikslų aprašymas.
• Įmonės misijos ir plėtros strategijų aprašymas.
• Įmonės padalinių funkcinės strategijos.
• Įmonės plėtros projektų aprašymas.
• Plėtros projektų įgyvendinimo verslo planai.
• Rizikos valdymo metodų strateginio plano įgyvendinimui aprašymas.

Strateginio plėtros plano sudarymas yra pagrindas renkantis ilgalaikius įmonės tikslus ir būdus jiems pasiekti. Strateginis planavimas padeda efektyviai paskirstyti ir panaudoti įmonės resursus pagrindiniams pasirinktos misijos tikslams ir uždaviniams pasiekti.

Atkreipkite dėmesį: būtina sistemingai stebėti patvirtintą planą, kad jis neprarastų savo aktualumo, ir atlikti įmonės strategijų auditą, nes rinkos situacija ir įmonės vidiniai procesai gali labai pasikeisti veikiant veiksniams, kurie tai padarė. strateginio plano rengimo metu nepasireiškia. Geriau greitai nustatyti pasirinkto kelio neefektyvumą, nei atkakliai ir toliau eikvoti įmonės laiką ir išteklius aktualumo praradusio tikslo siekimui.

Iš esmės strateginis planavimas yra nuolatinis procesas, kurio metu įmonė turi rasti trumpiausią ir efektyviausią kelią į sėkmę.

Kad įmonės plėtros procesas būtų pastovus ir efektyvus, šis procesas turi būti suplanuotas. Jums reikia metinio darbo plano įmonės plėtrai.

Prisiminkime verslo planavimą

Įmonės metinis planas yra verslo planas. Jis gali būti nukreiptas į skirtingus pagrindinius tikslus. Produkto tobulinimas ar gamybos modernizavimas, įėjimas į naują rinką arba gilesnis įsitvirtinimas esamose pozicijose.

Kaip ir naujos įmonės verslo plano rengimo procesas, taip ir metinis įmonės plėtros planavimas prasideda nuo idėjos. Toliau renkama ir analizuojama informacija, analizuojami įvairūs projekto įgyvendinimo variantai.

Šis procesas gali užtrukti kelis mėnesius, todėl visi darbai prasideda iš anksto. Jau rugsėjį, po vasaros atostogų, galima pradėti rengti įmonės plėtros planą.

Kur pasisemti idėjos

Iš strategijos. Pirmiausia išanalizuokite strategiją ir koncepciją. Plėtros idėja gali kilti iš įmonės koncepcijos arba iš strateginės plėtros krypties. O gal sugalvojote ką nors naujo, galinčio paskatinti jūsų įmonę į priekį. Bet idėja turi atitikti įmonės koncepciją, jos esmę.

Jei užsiimate grybų produktų gamyba, tuomet neturėtumėte nukreipti įmonės plėtros į transporto paslaugų teikimą gyventojams. Tai ne jūsų koncepcija, ne jūsų profilis. Geriau ieškoti kitų būdų plėsti įmonę.

Plėtra – ar naujas verslas?

Bet gali būti išimčių. Jei jūsų verslo koncepcija išsipildė ir norite ją pakeisti. Tokiu atveju galite sukurti naują koncepciją, labiau tinkančią esamoms sąlygoms. Tai bus naujas verslas, o ne plėtra ir plėtra.

Tačiau vis tiek pagalvokite: ar verta kardinaliai keisti veiklos sritį?

Iki šiol jūs specializuojatės, pavyzdžiui, augindami šviežius austrių grybus. Galite augti dėl gamybos apimčių. Statykite naujas dirbtuves ir plėskitės. Arba paįvairinkite savo asortimentą. Konservuoti grybai, džiovinti, švieži – leiskite klientams rinktis.

Tačiau galite pereiti prie susijusios veiklos. Grybienos gamyba – kaip jums patinka šis variantas?

Ką darai su panaudotais grybų blokais? Ar perdirbate? Ar briketuojate? Ką daryti, jei išplėstume šias galimybes tam tikroms verslo rūšims? Be to, jūsų technologija jau buvo sukurta.

Ekonominis idėjos pagrindimas

Kaip ir rašant verslo planą, reikia viską išsiaiškinti. Jūsų idėja turi būti veiksminga. Tai turėtų atnešti jums pajamų. Todėl būtina įvertinti išlaidas ir palyginti jas su planuojama grąža. Tai verta? Ar sugebėjote viską atsižvelgti ir numatyti? Iš kokių šaltinių finansuosite savo projektą?

Sukurkite rinkodaros planą

Bet kokia plėtra apima arba gamybos apimčių didinimą, arba naujų rinkų plėtrą, arba produkto tobulinimą.

Ar esate tikri, kad jūsų produktas reikalingas jūsų vartotojams? Ar jie jį pirks? Ar atlikote rinkos analizę? Ar galite garantuoti, kad jūsų gaminiams yra paklausa? Kaip planuojate paskatinti paklausą ir pritraukti klientų? Kaip jūsų produktas pasieks jūsų vartotojo duris?

Būkite nuoseklūs

Didžiausia klaida, kurią daro daugelis verslininkų, yra išsibarstymas. Todėl nesistenkite priimti begalybės. Per daug neplanuokite. Jums tereikia vienos augimo krypties, vieno projekto, vieno verslo, vieno pastangų.

Būkite nuoseklūs ir darykite vieną dalyką vienu metu. Jei įkandote per daug, rizikuojate, kad negalėsite pakankamai kramtyti ir užspringsite, kad jį išspjautumėte.

Metinio verslo plėtros plano sudarymas yra verslo planavimo proceso dalis. Tai atliekama pagal tas pačias taisykles kaip ir verslo plano sudarymas. Tačiau juo siekiama plėtoti ir tobulinti įmonę. Ir tai atliekama pagal Jūsų įmonės koncepciją.

Strateginio planavimo proceso teoriniai pagrindai. Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė. Vidinių įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių valdymo tyrimas. Strateginių alternatyvų tyrinėjimas. OJSC Komitex strateginio plano rengimas.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Planavimas kaip įmonės valdymo funkcija. Privalumų ir trūkumų valdymo tyrimas. Strateginių alternatyvų analizė ir parinkimas. Organizacijos strategijos kūrimas, jos įgyvendinimo etapai. Strateginio planavimo metodikos sistema.

kursinis darbas, pridėtas 2012-03-05


Strateginis planavimas ir jo esmė. Įmonės tikslai ir misija. Išorinės aplinkos vertinimas. Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių valdymo tyrimas. Alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas. 585 Gold parduotuvės strateginių alternatyvų kūrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-12-06


Strateginio planavimo esmė ir funkcijos. Strateginio planavimo etapų charakteristika: organizacijos tikslai, išorinės ir vidinės aplinkos vertinimas ir analizė, strateginių alternatyvų tyrimas ir strategijos pasirinkimas. Įmonės strategijos kūrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2010-11-10


Marketingo planavimo problemos požiūriai, jo komponentai. Strateginio valdymo proceso ypatumai ir struktūra organizacijoje. Strateginių planų rengimo metodika. Turizmo įmonės išorinės ir vidinės aplinkos analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2015-04-13


Strateginio planavimo esmė ir funkcijos. Strateginio plano sudarymo metodika, struktūra ir turinys. Strateginio plano rengimo etapai. Organizaciniai tikslai. Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė. Įmonės vidinių veiksnių tyrimas.

testas, pridėtas 2004-10-08


Diversifikacija kaip organizacijos įsiskverbimo į kitas pramonės šakas procesas. Organizacijos misija. Išorinės aplinkos analizė strateginiame valdyme. Organizacijos vidinių stipriųjų ir silpnųjų pusių vadybos tyrimas. Valdymo rūšys.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-05-31


Organizacijos misijos, kaip pirmojo strateginio planavimo etapo, sampratos apibrėžimas. Tavi LLC charakteristikos: įmonės išorinės aplinkos, stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė. Strateginių valdymo priemonių ir įmonių veiklos programų rengimas.

kursinis darbas, pridėtas 2013-05-30


Strateginio planavimo uždaviniai ir funkcijos. Organizacijos tikslai ir išorinės aplinkos vertinimas bei analizė. Organizacijos valdymo tyrimas, jos strateginių alternatyvų tyrimas. Strateginiai verslo padaliniai ir jų funkcijos organizacijoje.