Beispiel für einen Unternehmensplan für das Jahr. Zusammenfassung: Entwicklung eines Geschäftsplans zur Entwicklung einer Organisation am Beispiel von Domashny Ochag LLC. Mögliche Risiken prognostizieren und bewerten

Die Entwicklung einer langfristigen Planung beinhaltet die Entwicklung allgemeiner Grundsätze zur Ausrichtung der Organisation auf die Zukunft (Entwicklungskonzept); legt die strategische Ausrichtung und Entwicklungsprogramme, den Inhalt und die Reihenfolge der Umsetzung der wichtigsten Aktivitäten fest, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen.

Da die Einschätzung der Aussichten bei oft spontaner Marktentwicklung äußerst unsicher sein kann, beschränkt sich die langfristige Planung meist auf die Entwicklung nur der wichtigsten qualitativen Merkmale, die in Programmen oder Prognosen spezifiziert werden, und nicht auf quantitative Indikatoren. Durch sie werden erfolgversprechende Entwicklungsrichtungen aller Unternehmensbereiche unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse und Ressourcen koordiniert.

Im Allgemeinen hilft eine langfristige Planung bei der Entscheidungsfindung bei komplexen Problemen der gesamten Organisation, auch auf internationaler Ebene:

Die Richtungen und Größen der Kapitalinvestitionen sowie die Quellen ihrer Finanzierung werden festgelegt;

Technische Innovationen und fortschrittliche Technologien werden eingeführt;

Die Diversifizierung der Produktion und die Produkterneuerung werden durchgeführt;

Die Formen ausländischer Investitionen werden festgelegt;

Die Organisation der Führung in den einzelnen Abteilungen und die Personalpolitik werden verbessert.

Wenn die langfristige Planung die allgemeinen strategischen Ziele und Entwicklungsrichtungen der Organisation, die dafür erforderlichen Ressourcen und die Phasen der Lösung der gestellten Aufgaben festlegen soll, dann sind die darauf basierenden aktuellen Pläne auf die tatsächliche Erreichung ausgerichtet die beabsichtigten Ziele, basierend auf den spezifischen Bedingungen und der Marktlage in der jeweiligen Entwicklungsphase.

Die aktuelle und mittelfristige Planung legt Zwischenziele zur Erreichung strategischer Ziele fest und passt die langfristigen Richtungen für die Entwicklung der Aktivitäten der Organisation unter Berücksichtigung der spezifischen Situation an. Gleichzeitig werden Werkzeuge und Methoden zur Problemlösung, Ressourcennutzung und Einführung neuer Technologien detailliert entwickelt. Laufende Programme leiten die operativen Einheiten der Organisation bei ihrer täglichen Arbeit, um eine kontinuierliche Rentabilität sicherzustellen; Strategische Programme und Budgets legen den Grundstein für zukünftige Rentabilität, was die Schaffung eines speziellen Ausführungssystems erfordert.

Ein Businessplan ist ein langfristiges Dokument und es wird empfohlen, ihn für mindestens drei Jahre zu erstellen. Für das erste und zweite Jahr wird empfohlen, die Hauptindikatoren vierteljährlich, wenn möglich sogar monatlich, anzugeben. Ab dem dritten Jahr können Sie sich auf jährliche Indikatoren beschränken.

Die wichtigsten Empfehlungen bei der Erstellung eines Geschäftsplans sind Kürze, d. h. Darstellung nur der wichtigsten Dinge für jeden Abschnitt des Plans; Zugänglichkeit zum Lernen und Verstehen, d.h. Ein Businessplan sollte für ein breites Spektrum von Menschen verständlich sein, nicht nur für Spezialisten. Und seien Sie nicht mit technischen Details überhäuft. Zudem sollte es überzeugend und prägnant sein und das Interesse des Partners wecken. Nur wenn ein Unternehmer das Interesse eines potenziellen Investors weckt, kann er auf den Erfolg seines Unternehmens hoffen.

Ein Geschäftsplan ist eines der Gründungsdokumente, die die Entwicklungsstrategie des Unternehmens definieren. Gleichzeitig basiert es auf dem allgemeinen Konzept der Unternehmensentwicklung, entwickelt den wirtschaftlichen und finanziellen Aspekt der Strategie detaillierter und liefert eine Machbarkeitsstudie für bestimmte Aktivitäten. Ein Businessplan umfasst einen Teil eines Investitionsprogramms, dessen Umsetzungszeitraum in der Regel auf ein oder mehrere Jahre begrenzt ist (oft entsprechend den Laufzeiten mittel- und langfristiger Kredite), was eine recht klare wirtschaftliche Einschätzung des Geplanten ermöglicht Aktivitäten.

Somit ist ein Businessplan nicht nur ein internes Dokument des Unternehmens, sondern kann auch zur Gewinnung von Investoren genutzt werden. Bevor Anleger Kapital riskieren, sollten sie sich darauf verlassen, dass das Projekt sorgfältig konzipiert wurde, und sich seiner Wirksamkeit bewusst sein. Es wird davon ausgegangen, dass der Geschäftsplan gut vorbereitet und für das Verständnis potenzieller Investoren präsentiert wird.

Eine Wirtschaftseinheit ist eine eigenständige Wirtschaftseinheit einer Marktwirtschaft. Er bestimmt selbst die Richtung und Höhe der Verwendung des ihm nach Abführung der Steuern zur Verfügung stehenden Gewinns. Unter diesen Bedingungen besteht der Zweck der Finanzplanung darin, die möglichen Volumina an Finanzmitteln, Kapital und Rücklagen auf der Grundlage der Prognose des Wertes von Finanzkennzahlen zu ermitteln. Zu diesen Indikatoren gehören in erster Linie das eigene Betriebskapital, die Abschreibungskosten, die dem Unternehmen ständig zur Verfügung stehenden Verbindlichkeiten, der Gewinn, die vom Gewinn gezahlten Steuern usw.

Zu den Aufgaben der Finanzplanung gehören:

Bereitstellung der notwendigen finanziellen Mittel für den Produktions- und Handelsprozess. Festlegung der geplanten Beträge der erforderlichen Mittel und der Richtung ihrer Ausgaben;

Aufbau finanzieller Beziehungen zum Haushalt, zur Bank, zu Versicherungsorganisationen und anderen Wirtschaftssubjekten;

Ermittlung von Wegen zur möglichst rationellen Anlage von Kapital und Rücklagen für deren effektive Nutzung;

Gewinnsteigerung durch sparsamen Mitteleinsatz;

Überwachung der Mittelbildung und -verwendung sowie effektive Kapitalanlage.

Ein wichtiger Aspekt der Finanzplanung ist ihre Strategie. Der Inhalt der Finanzplanungsstrategie einer Wirtschaftseinheit ist die Bestimmung ihrer Einnahmen-(Profit-)Center und Ausgabenzentren. Das Einkommenszentrum eines Unternehmens ist der Geschäftsbereich, der ihm den maximalen Gewinn bringt. Eine Kostenstelle ist ein Geschäftsbereich einer Wirtschaftseinheit, der wenig Gewinn erwirtschaftet oder nicht kommerziell ist, aber im gesamten Produktions- und Handelsprozess eine wichtige Rolle spielt. Die Planung von Finanzkennzahlen erfolgt nach bestimmten Methoden.

Planungsmethoden sind spezifische Methoden und Techniken zur Berechnung von Indikatoren. Bei der Planung von Finanzkennzahlen können folgende Methoden eingesetzt werden: normative, rechnerische und analytische, bilanzielle, Methode zur Optimierung von Planungsentscheidungen, ökonomische und mathematische Modellierung.

Der Finanzplan eines Unternehmens ist eine Bilanz seiner Einnahmen und Ausgaben. Zu den Einkünften zählen vor allem Einkünfte aus nachhaltigen Eigenmitteln. Im Einkommensanteil sind ggf. Beträge enthalten, die aus Fremdmitteln aufgenommen wurden. Zu den nachhaltigen Eigeneinkommensquellen zählen Gewinne, Abschreibungskosten, Beiträge zum Reparaturfonds und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die dem Unternehmen ständig zur Verfügung stehen. Der Zweck der Erstellung eines Finanzplans besteht darin, Einnahmen mit notwendigen Ausgaben zu verknüpfen.

Übersteigen die Einnahmen die Ausgaben, wird der überschüssige Betrag dem Rücklagenfonds zugeführt. Übersteigen die Ausgaben die Einnahmen, wird die Höhe der fehlenden finanziellen Mittel ermittelt. Diese zusätzlichen finanziellen Mittel können durch die Ausgabe von Wertpapieren, aufgenommene Darlehen oder Anleihen, Spenden für wohltätige Zwecke usw. beschafft werden. Wenn die Herkunft zusätzlicher finanzieller Mittel bereits genau bekannt ist, werden diese Mittel in den Einnahmenteil und ihre Rendite in den Ausgabenteil des Finanzplans einbezogen. Der Finanzplan wird für die Zukunft (Fünfjahresplan), für ein Jahr gegliedert nach Quartalen und für einen kürzeren Zeitraum (operativ) erstellt. Somit kann der Finanzplan fünf Jahre, jährlich, vierteljährlich oder operativ sein.

Ein Geschäftsplan ist eine Prognose der Geschäftstätigkeit, die Entwicklung von Leitlinien und ein realer Plan für finanzielle und kommerzielle Aktivitäten. Der Zweck eines Geschäftsplans besteht darin, die Probleme zu identifizieren, mit denen ein Unternehmer bei der Verwirklichung seiner Ziele in einem sich verändernden, unsicheren und wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld konfrontiert sein wird, und spezifische Wege zur Lösung dieser Probleme zu ermitteln. Ein Businessplan gibt es in verschiedenen Formen. Es kann beispielsweise aus folgenden Abschnitten bestehen:

Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale einer Wirtschaftseinheit und ihres Geschäftsplans;

Art der Produkte und Dienstleistungen;

Einschätzung des Marktes für Produkte und Dienstleistungen;

Wettbewerb;

Marketing und Vertrieb;

Plan der Produktions- und Handelsaktivitäten;

Management;

Risikobewertung und Versicherung;

Finanzstrategie und Finanzplan;

Anwendungen.

Bei einem Businessplan wird zwischen zwei Arten der Finanzplanung unterschieden: der langfristigen und der kurzfristigen. Grundlage einer langfristigen Finanzplanung ist die Ermittlung des Kapitalbedarfs, der die Auswahl und den Zeitpunkt der Kreditaufnahme, der Ausgabe von Wertpapieren sowie der Aufteilung des Kapitals in Eigen- und Fremdkapital ermöglicht. Einen wichtigen Platz in der Finanzpolitik einer Wirtschaftseinheit nehmen Quellen der Bildung von Eigenmitteln wie beschleunigte Abschreibungen und ein Reservefonds ein. Sie neigen dazu, in Zeiten aktiver Marktbedingungen Fremdkapital anzuziehen

Die Umsetzung einer Finanzstrategie in ihrem spezifischen Mechanismus für das Funktionieren der Finanzen eines Unternehmens sollte auf bestimmten, einer Marktwirtschaft angemessenen Grundsätzen basieren.

Eine Verallgemeinerung der Auslandserfahrungen bei der Organisation der Unternehmensfinanzierung, der Erfahrungen inländischer Unternehmen und der Analyse der Ansätze von Geschäftsbanken zur Bewertung der Finanzaktivitäten ihrer Kunden ermöglicht es uns, die Einhaltung der folgenden Grundprinzipien der modernen Finanzorganisation russischer Unternehmen zu empfehlen :

Planung;

Finanzielles Verhältnis der Konditionen;

Interdependenzen finanzieller Kennzahlen;

Flexibilität (Manövrieren);

Minimierung der finanziellen Kosten;

Rationalität;

Finanzielle Stabilität.

Die Umsetzung dieser Grundsätze sollte bei der Entwicklung einer Finanzstrategie und der Organisation des Finanzmanagementsystems eines bestimmten Unternehmens erfolgen. In diesem Fall ist Folgendes zu berücksichtigen:

Tätigkeitsbereich (materielle Produktion, nicht-produktionsbezogener Bereich);

Branchenzugehörigkeit (Industrie, Verkehr, Baugewerbe, Landwirtschaft, Handel etc.);

Arten (Richtungen) der Tätigkeit (Export, Import);

Organisations- und Rechtsformen unternehmerischer Tätigkeit.

Vorschläge zur Gestaltung der Finanzstrategie eines Unternehmens werden entsprechend den Zielen und Bestandteilen der allgemeinen Finanzstrategie in mehreren Varianten (mindestens drei) mit einer obligatorischen quantitativen Bewertung der Vorschläge und einer Bewertung ihrer Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur erarbeitet Bilanz.

Bei der Entwicklung einer Finanzstrategie wird besonderes Augenmerk auf die Vollständigkeit der Ermittlung der Bareinnahmen, die Mobilisierung interner Ressourcen, die maximale Reduzierung der Produktionskosten, die ordnungsgemäße Verteilung und Verwendung der Gewinne, die Ermittlung des Bedarfs an Betriebskapital und die rationelle Nutzung des Unternehmens gelegt Hauptstadt. Die Finanzstrategie wird unter Berücksichtigung des Risikos von Zahlungsausfällen, Inflationsanstiegen und anderen (unvorhergesehenen) Umständen höherer Gewalt entwickelt. Sie muss den Produktionsaufgaben entsprechen und gegebenenfalls angepasst und geändert werden. Die Kontrolle über die Umsetzung der Finanzstrategie gewährleistet die Überprüfung der Einkommenseinnahmen sowie deren wirtschaftliche und rationelle Verwendung, da eine gut etablierte Finanzkontrolle dazu beiträgt, interne Reserven zu identifizieren, die Rentabilität der Wirtschaft zu steigern und die Geldeinsparungen zu erhöhen.

Ein wichtiger Teil der Finanzstrategie ist die Entwicklung interner Standards (mit deren Hilfe beispielsweise die Richtungen der Gewinnverteilung festgelegt werden), die in der Praxis ausländischer Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden.

Somit wird der Erfolg der Finanzstrategie eines Unternehmens durch die Ausgewogenheit von Theorie und Praxis der Finanzstrategie gewährleistet; wenn finanzstrategische Ziele realen wirtschaftlichen und finanziellen Chancen entsprechen, durch strikte Zentralisierung des finanzstrategischen Managements und die Flexibilität seiner Methoden bei Änderungen der finanziellen und wirtschaftlichen Situation.

In einer Marktwirtschaft werden Lösungen für praktische Fragen des Aufbaus eines neuen Unternehmens, der Erweiterung und des Umbaus der bestehenden Produktion durch einen langfristigen Geschäftsplan bestimmt, der die Abhängigkeit von der Marktnachfrage nach Produkten berücksichtigt.

Die Methode der wirtschaftlichen Begründung für die Auswahl von Bereichen zur Befriedigung von Produktbedürfnissen basiert auf Marktforschungsdaten zu den Aussichten einer steigenden Marktnachfrage nach Produkten und Basisdaten des Unternehmens (Tabelle 6.5).

Die wirtschaftliche Rechtfertigung für die Richtungswahl zur Befriedigung der Marktnachfrage nach Produkten endet mit der Erstellung eines Geschäftsplans für das Unternehmen, der folgende wirtschaftliche Abschnitte umfasst:

– Produktion von Produkten und Unternehmensressourcen;
- Produktionskosten;
– Finanzen;
– Wirtschaftlichkeit.

Die Entwicklung eines Businessplans erfolgt in Abschnitten:

Abschnitt I. Produktionskapazität, Produkte (Waren), Marktnachfrage, Sicherstellung der Marktnachfrage.

Abschnitt II. Produktionsressourcen.

Abschnitt III. Produktionskosten (Kostenvoranschläge).

Abschnitt IV. Prognostizierter Preis und Rentabilität der Produkte.

Abschnitt V. Wirtschaftlichkeit.

Betrachten wir die Entwicklung eines Geschäftsplans anhand der Daten in der Tabelle. 6.4.

Tabelle 6.4

Ausgangsdaten zur Berechnung von Abschnitten des Unternehmensentwicklungs-Geschäftsplans

	Der Name der Indikatoren	Indikatoren
	Produktionsprogramm im Basiszeitraum, Stk.
	Kapazitätsauslastungsgrad im Basiszeitraum
	Anstieg der Marktnachfrage nach Produkten in der Zukunft, %	(2 mal)
	Koeffizient der schichtinternen Gerätenutzung im Basiszeitraum
	Koeffizient der wirtschaftlichen Abschreibung des Anlagevermögens
	Arbeitsintensität des Produkts in Standardstunden im Basiszeitraum
	Materialverbrauch pro Produktionseinheit, reiben.
	Kapitalintensität der Produkte im Basiszeitraum, reiben.
	Stundenlohnsatz des Hauptarbeiters, reiben.
	Stundenlohnsatz für einen Hilfsarbeiter, Rubel.
	Jährlicher nützlicher Zeitfonds eines Arbeitnehmers, Stunde
	Zeiteinhaltungsrate
	Zukünftiges Lohnwachstum der Arbeitnehmer, %
	Produktrentabilität im Basiszeitraum, %
	Produktrentabilität in der Zukunft, %
	Gewinnsteuer, %

Abschnitt I . „Produktionskapazität, Produkte (Produkte), Marktnachfrage, Sicherstellung der Marktnachfrage.“

In diesem Abschnitt wird die „Bilanz der Produktionskapazität (PM) des Unternehmens“ unter Berücksichtigung des Produktionsvolumens und seiner Steigerung in 5 Jahren entwickelt.

Es wird ein PM-Mangel festgestellt, der vor allem durch die Nutzung interner Produktionsreserven und die Erhöhung der PM-Auslastung auf die zulässige Grenze von 85 % (15 % sind PM-Reserve) behoben wird. In den Berechnungen wird der verbleibende PM-Mangel durch die technische Umrüstung des Unternehmens eliminiert.

Die Produkte im Basiszeitraum für den betrachteten Fall betragen 3600 Einheiten. Der PM-Nutzungskoeffizient beträgt daher unter Berücksichtigung dieses Koeffizienten 0,6

Die Marktnachfrage nach Produkten wird sich in 5 Jahren verdoppeln und 7200 Einheiten betragen, davon:

– im Rahmen abgeschlossener Verträge (75 %) – 5400 Einheiten;
– laut Marktforschung (25 %) – 1800 Einheiten.

Die zukünftige Produktionskapazität beträgt bei einer Auslastung von bis zu 85 %:

PM-Defizit in der Zukunft: 8470 – 6000 = 2470 Einheiten.

Die Beseitigung von Stromengpässen kann durch die Nutzung interner Produktionsreserven erfolgen, indem der Auslastungsgrad des aktuellen PM auf 0,85 (statt 0,6) erhöht wird:

6000 (0,85 – 0,6) = 1500 Einheiten.

Ungelöstes Defizit von 970 Einheiten. Die Produktion kann durch technische Umrüstung (Austausch und Modernisierung vorhandener veralteter Geräte) erreicht werden.

Basierend auf den Berechnungsergebnissen wird eine Bilanz der Produktionskapazität des Unternehmens erstellt (Tabelle 6.5).

Tabelle 6.5

Bilanz der Produktionskapazität des Unternehmens

Indikator im Basiszeitraum unter Berücksichtigung des Bedarfs an Produkten in der Zukunft	Menge,	Indikator in der Zukunft (in 5 Jahren)	Menge,
Produktion und Vertrieb von Produkten, darunter:		Nachfrage nach Produkten, darunter:
		Nachfrage nach Produkten, darunter:
		Nachfrage aus abgeschlossenen Verträgen
mit aktueller PM		Nachfrage aus abgeschlossenen Verträgen
Anstieg der Nachfrage in der Zukunft		laut Marktforschung
Anstieg der Nachfrage in der Zukunft		laut Marktforschung
Aktuelle PM		Erforderliche PM
Anstieg der PM aufgrund von:
interne Produktionsreserven
technische Umrüstung

Abschnitt II. „Produktionsressourcen“.

Zu den Produktionsressourcen gehören Elemente wie: materielle Ressourcen, Anlagevermögen der Produktion und Arbeitsressourcen.

Im Basiszeitraum Struktur des Anlagevermögens (OPF) umfasst: Gebäude und Bauwerke – 40 %, Ausrüstung – 50 %, Fahrzeuge – 10 %.

Der zukünftige Wert des OPF wird unter Berücksichtigung der Wiederbeschaffungskosten der Mittel im Basiszeitraum unter Berücksichtigung von Abschreibungen und einer Produktionssteigerung bestimmt.

So steigen Gebäude und Bauwerke künftig um 10 %, die Kosten für Ausrüstung und Fahrzeuge verdoppeln sich proportional zur Steigerung des Produktionsvolumens. Der Steigerungskoeffizient der Wiederbeschaffungskosten von Geräten und Fahrzeugen bei technischer Umrüstung beträgt 0,95.

Das genehmigte Kapital umfasst neben dem Anlagevermögen auch Betriebskapital (CA), wobei das Umlaufmedium (CO) 25 % des Wertes des Betriebskapitals (WF) ausmacht.

ObF umfasst den aktuellen Materialbestand (TS), den Sicherheitsbestand (SZ), den Bestand an unfertigen Erzeugnissen (WIP) und den Bestand an Fertigwaren (GP).

Die Höhe der TK hängt von der Materialintensität des Produkts, dem durchschnittlichen täglichen Materialverbrauch und der Häufigkeit der Lieferungen (10 Tage) ab, die TK beträgt 50 % der TK. Das WIP-Volumen beträgt 0,67.

Der Bestand an Fertigprodukten ist definiert als das Produkt aus den Gesamtproduktionskosten, der durchschnittlichen Tagesproduktion und der Zeit für die Vorbereitung der Produkte für den Versand an die Verbraucher, was 7 Tagen entspricht.

Künftig werden sich die Oblastmittel proportional zum Wachstum des Produktionsvolumens verdoppeln. Dabei ist eine Bestandsreduzierung im Lager um 10 % berücksichtigt.

Einer der Produktionsfaktoren ist arbeiten. Der Personalbestand umfasst die Anzahl der Haupt- und Hilfskräfte sowie der Angestellten. Die Zahl der Arbeitnehmer im Basiszeitraum ergibt sich aus dem Produkt aus Produktionsvolumen und Arbeitsintensität dividiert durch den Jahresarbeitsstundenfonds und die Normerfüllungsrate.

Die Zahl der Hilfskräfte beträgt 70 % der Zahl der Hauptkräfte, die Zahl der Bürokräfte beträgt 15 % der Zahl der Haupt- und Hilfskräfte.

Wir berechnen den Bedarf des Unternehmens an den notwendigen Ressourcen.

Anlagevermögen (FPF):

im Basiszeitraum – 13,66 3600 = 49.176 Tausend Rubel, einschließlich

– Gebäude und Bauwerke (40 %) – 19.670 Tausend Rubel.
– Ausrüstung (50 %) – 24.588 Tausend Rubel.
– Fahrzeuge (10 %) – 4918 Tausend Rubel;

in Perspektive – 76.764 Tausend Rubel, einschließlich

– Gebäude und Bauwerke – 19.670 1,1 = 21.637 Tausend Rubel.
– Ausrüstung – 24.588 2 0,95 = 46.717 Tausend Rubel.
– Fahrzeuge – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 Tausend Rubel. (Der Koeffizient von 0,9 berücksichtigt das zukünftige Wachstum der Tragfähigkeit von Fahrzeugen).

Betriebskapital (OcR): im Basiszeitraum – 24.866 Tausend Rubel, einschließlich

– aktueller Bestand an materiellen Ressourcen (TOR)

– Sicherheitsbestand (SZ): 1221 0,5 = 610 Tausend Rubel;
– Work-in-Process-Bestand (WIP)

– Bestand an Fertigwaren (GP):

Gesamt-ObF = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19.893 Tausend Rubel. Die Umlaufmittel (MC) sind:

Der gesamte ObAv beträgt: 19893 + 4973 = 24.866 Tausend Rubel. Das zukünftige Betriebskapital beträgt 44.758 Tausend Rubel, einschließlich

Die Gesamtobsr in der Zukunft beträgt

Anzahl der Mitarbeiter. Im Basiszeitraum und in der Zukunft wird die Gesamtzahl des Personals 999 und 1547 Personen betragen, einschließlich

Anzahl der Hauptproduktionsmitarbeiter:

Anzahl der Hilfskräfte:

– im Basiszeitraum 511 0,7 = 358 Personen;
– langfristig 818 0,7 = 573 Personen. Anzahl der Angestellten :
– im Basiszeitraum (511 + 358) – 0,15 = 130 Personen;
– langfristig 130 1,2 = 156 Personen.

Abschnitt III. Produktionskosten (Produktionskostenschätzungen).

Der Kostenvoranschlag für die Produktion besteht aus mehreren Positionen.

Rohstoffe und Grundstoffe. Die Kosten werden auf Basis des Materialverbrauchs der Produkte im Basiszeitraum ermittelt, in der Zukunft wird auch eine Reduzierung des Materialverbrauchs berücksichtigt.

Unterstützende Materialien. Sie machen einige Prozent der Grundmaterialkosten aus.

Treibstoff und Energie. Beinhaltet die Kosten für Prozessbrennstoffe und Energie, die zum Heizen und für den Haushaltsbedarf verwendet werden. Zukünftig ist geplant, den Verbrauch von Technologie- und Heizbrennstoffen sowie Energie zu reduzieren.

Gehalt. Das Gehalt beinhaltet:

– das Grundgehalt der Hauptarbeiter. Im Basiszeitraum wird er unter Berücksichtigung des Stundensatzes, der Arbeitsintensität des Produkts und der Normeinhaltung ermittelt;
– Grundgehalt der Hilfskräfte. Es kommt auf den Stundensatz und die nutzbare Jahresarbeitszeit an. Zukünftig ist geplant, die Löhne der Produktionsarbeiter zu erhöhen;
- Löhne der Arbeitnehmer. Es wird auf der Grundlage der Besetzungstabelle und des offiziellen Gehalts gebildet. Zukünftig ist eine Lohnerhöhung geplant;
– Zuschläge für Haupt- und Hilfskräfte.

Beiträge für soziale Bedürfnisse. Sie machen 34 % des gesamten Zahlungsfonds aus.

Abschreibung. Der Gesamtbetrag der in den Produktionskosten realisierten Abschreibung von OPF hängt von den Abschreibungssätzen ab.

Andere Ausgaben. Dazu gehören Kosten für den Verkauf von Produkten, Werbung und einige Arten von Steuern, die als Teil der Produktionskosten verkauft werden. Da die meisten dieser Ausgaben halbfest sind, dürften sie in Zukunft sinken.

Ein Beispiel für die Berechnung der Produktionskosten (Kostenschätzungen) ist in der Tabelle aufgeführt. 6.6.

Tabelle 6.6

Kostenvoranschlag für die Produktion

Abschnitt IV. Prognostizierter Preis und Rentabilität der Produkte.

Im Basiszeitraum wird die Produktrentabilität durch mehrere Faktoren bestimmt: Wettbewerbsfähigkeit und Marktpreis der Produkte, abhängig von der Nachfrage; das Gewinnbedürfnis des Unternehmens; Stand der technischen Entwicklung usw.

Abschnitt V. Wirtschaftlichkeit.

Zur wirtschaftlichen Begründung einer effektiven Entwicklungsoption eines Unternehmens wird ein System von Basis- und Zusatzindikatoren eingesetzt.

Zu den Hauptindikatoren gehören:

– Kapitalanlagen (Investitionen);
- Gewinn;
– Kapitalrendite;
- die Gewinnzone erreichen;
– Spielraum der Finanzkraft des Projekts.

Kapital Investitionen (Investitionen ). Investitionen in das Anlagevermögen der Produktion sind definiert als die Zunahme des allgemeinen Produktionsvermögens in der Zukunft im Vergleich zum Basiszeitraum. Die Kosten für den Restwert von Geräten und Fahrzeugen werden ebenfalls in Höhe von 10 % berücksichtigt.

Investitionen in das Betriebskapital (einschließlich Betriebskapitalvermögen) werden im Verhältnis zur Steigerung des Produktionsvolumens als Differenz zwischen dem Betriebsvermögen in der Zukunft und im Basiszeitraum ermittelt.

Profitieren. Der Gewinn aus dem Verkauf von Produkten im Basis- und Perspektivzeitraum wird als Produkt der Produktionsmengen und der Differenz zwischen Preis und Produktionskosten berechnet.

Kapitalrendite. Sie errechnet sich aus dem Verhältnis des Investitionsvolumens zur Gewinnsteigerung.

Die Gewinnzone erreichen. Sie wird für den voraussichtlichen Zeitraum mit 40 % der Fixkosten der Gesamtproduktionskosten berechnet.

Die Finanzkraft des Projekts. Ermittelt unter Berücksichtigung des Break-Even-Points.

Weitere Indikatoren für die Wirtschaftlichkeit des Projekts sind:

– Rentabilität von Produkten und Produktionsanlagen;
– Kapitalproduktivität des allgemeinen öffentlichen Fonds;
– Arbeitsproduktivität und Durchschnittslohn.

Diese bekannten Indikatoren werden mit anerkannten Methoden berechnet.

Alle wirtschaftlichen Kennzahlen des Businessplans werden in einer Tabelle zusammengefasst (Tabelle 6.7).

Der Businessplan umfasst ausschließlich wirtschaftliche Abschnitte. Es enthält keine Zusammenfassung, Produkteigenschaften, Marktforschungsergebnisse, Informationen über Wettbewerber oder einen Produktionsplan, da das hergestellte Produkt wettbewerbsfähig und gefragt ist. Die Merkmale des Unternehmens sind in Abschnitt II des Geschäftsplans aufgeführt.

Der Businessplan ist die Grundlage für die wirtschaftliche Begründung der Wirksamkeit des Vorhabens.

Tabelle 6.7

Wirtschaftsindikatoren des Geschäftsplans für die Unternehmensentwicklung

Name der Abschnitte und Indikatoren	Einheit gemessen	Menge
Name der Abschnitte und Indikatoren	Einheit gemessen	im Basiszeitraum	in Perspektive
Produkte
Unternehmensressourcen
Genehmigtes Kapital, inkl
– Anlagevermögen (FPF):
ursprünglicher Buchwert ohne Abschreibungen
Wiederbeschaffungskosten unter Berücksichtigung von Verschleiß, einschließlich des passiven Teils des OPF und des aktiven Teils des OPF		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
– Betriebskapital, einschließlich
funktionierende Produktionsanlagen
Zirkulationsmittel
Anzahl der Mitarbeiter, einschließlich Angestellter
Produktion
Produktionskapazität
Stromverbrauch
Produktionskosten
Kostenvoranschlag für die Produktion
Produktkosten

Verkaufspreis
Bruttogewinn aus Verkäufen
Einkommensteuer (20%)
Nettoergebnis
Wirtschaftliche Effizienz
Produktrentabilität
Kapitalproduktivität von OPF
Rentabilität von OPF
Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer,
einschließlich Arbeiter
Durchschnittlicher Jahreslohn der Arbeitnehmer,
einschließlich Arbeiter
Kapital Investitionen
Gewinnwachstum in der zukünftigen Periode
Kapitalrendite
Die Gewinnzone erreichen
Finanzkraftmarge
Laufzeit des langfristigen Bankdarlehens
Prozentsatz des Bankdarlehens

Zur wirtschaftlichen Begründung der Richtungswahl zur Deckung der Marktbedürfnisse nach Produkten erfolgt eine umfassende Vergleichsanalyse der Businessplandaten für einen Zeitraum von fünf Jahren. Verglichen werden die Steigerungsraten der Produktion und des Produktabsatzes, der Kapitalproduktivität, der Rentabilität, der Arbeitsproduktivität und des Durchschnittslohns, der Amortisationszeit eines Bankkredits usw.

Das Hauptkriterium für die Wirtschaftlichkeit nach der betrachteten Methode ist die Rückzahlung der investierten Mittel innerhalb des durch die Rückzahlung eines langfristigen Bankdarlehens bestimmten Zeitraums.

Ergibt die Projektanalyse negative Ergebnisse, werden Empfehlungen zur Verbesserung der Produktionseffizienz erarbeitet.

Aus dem oben diskutierten Beispiel eines Geschäftsplans für die Entwicklung eines Unternehmens wird deutlich, dass in Zukunft die Produktion und der Absatz von Produkten durch die Nutzung interner Produktionsreserven und die technische Umrüstung des Unternehmens um das Zweifache gesteigert werden sollen wirtschaftlich gerechtfertigt. Kapitalanlagen amortisieren sich innerhalb der Laufzeit eines langfristigen Bankkredits. Der Break-Even-Punkt des Projekts liegt deutlich unter dem Produktverkaufsvolumen, obwohl der Spielraum für die Finanzkraft aufgrund einer leichten Steigerung der Rentabilität des Produkts relativ gering ist.

Auch andere Leistungsindikatoren sind positiv, was durch ihre vergleichende Analyse bestätigt wird. Daher werden die Produktionskosten in Zukunft deutlich sinken, was den Marktpreis senken und folglich die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen wird. Die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität ist höher als die Wachstumsrate des durchschnittlichen Jahreslohns.

Für ein Schiff, das keinen Kurs hat,

Kein Wind wird günstig sein.

Antiker römischer Philosoph

und Staatsmann Seneca

Wo soll mit der Entwicklung eines strategischen Plans begonnen werden?

Welche Abschnitte müssen im strategischen Plan vorhanden sein?

Mit welchen Methoden kann die Richtigkeit des strategischen Entwicklungsplans überprüft werden?

Wie analysiert man den externen und internen Kontext einer Organisation?

Wie formuliert man eine Mission und entwickelt Entwicklungsstrategien für eine Organisation?

Wie entwickelt man einen Geschäftsplan für die Entwicklung einer Organisation?

Wie kann die Umsetzung des strategischen Entwicklungsplans sichergestellt werden?

Wie kann die Beziehung zwischen Strategien, Geschäftsentwicklungsplänen und Budgets der Organisation sichergestellt werden?

Ein Unternehmen, das keine strategischen Entwicklungsziele und konkrete Pläne zu deren Erreichung hat, ist dazu verdammt, den aktuellen Ereignissen mit sehr vagen Zukunftsaussichten zu folgen. Die Entwicklung eines korrekten strategischen Entwicklungsplans erfordert jedoch hohe Kompetenzen und Fähigkeiten des Managements, da es weniger um die Berechnung von Geschäftsleistungsindikatoren als vielmehr um die Prognose der Geschäftsdynamik unter Berücksichtigung der Risiken und Chancen geht, die sowohl mit dem externen als auch mit dem internen Kontext der Organisation verbunden sind.

Oftmals trifft man auf die Meinung, dass strategische Planung bei großen Unternehmen notwendig sei, die sich in ihrem Marktsegment bereits als führend erwiesen haben und zuversichtlich in die Zukunft blicken.

Aber erstens hat jedes Unternehmen ein konkretes Ziel für seine Aktivitäten und zumindest einen ungefähren Geschäftsplan. Und das sind bereits Elemente der strategischen Planung.

Zweitens beurteilen selbst unerfahrene Unternehmer die Größe des Marktes, in dem sie tätig sein werden, das Wettbewerbsumfeld und ihre Fähigkeit, in diesen Markt einzutreten. Das heißt, sie beschäftigen sich mit der strategischen Analyse, die auch Bestandteil der strategischen Planung ist.

Mit anderen Worten: Die meisten kleinen und mittleren Unternehmen nutzen zwar auch strategische Planung, tun dies jedoch im Gegensatz zu großen Marktteilnehmern unsystematisch und nicht in vollem Umfang.

Und selbst in großen Unternehmen kommt es vor, dass mit viel Zeit und Mühe entwickelte strategische Entwicklungspläne nur Pläne bleiben. Dies kann durch viele externe und interne Faktoren verursacht werden. Die häufigsten davon sind mangelnde Integrität der Planungsmethodik und Störungen der Beziehungen zwischen Strategien, Geschäftsentwicklungsplänen und Unternehmensbudgets.

Wir bieten eine Methodik zur Entwicklung des effektivsten strategischen Entwicklungsplans und Empfehlungen, die dazu beitragen, mögliche Risiken fehlerhafter Prognosen zu vermeiden. Wir informieren Sie über die Reihenfolge der Erstellung eines strategischen Entwicklungsplans und zeigen die Beziehung zwischen Kontext, Zielen und auf Ressourcen des Unternehmens, die sich im strategischen Entwicklungsplan widerspiegeln sollten.

Natürlich unterscheiden sich die strategischen Entwicklungspläne großer, mittlerer und kleiner Unternehmen aufgrund des unterschiedlichen Umfangs der Wirtschaftstätigkeit, der Besonderheiten des Unternehmens, der Komplexität der Organisationsstruktur und der Geschäftsprozesse.

Aber in jedem Fall wird ein gut ausgearbeiteter strategischer Entwicklungsplan auf der Grundlage sequentiell umgesetzter Phasen erstellt:

Analyse des externen und internen Kontexts der Organisation

Die Leistung eines jeden Unternehmens wird von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst. Ohne das Ausmaß ihrer Auswirkungen zu verstehen, ist es unmöglich, die richtige strategische Ausrichtung für die Unternehmensentwicklung zu entwickeln.

Das Unternehmen selbst beeinflusst auch das externe Umfeld (Kontext) – den Produktmarkt, Lieferanten, Käufer, Partner, Regulierungsbehörden usw.

Beachten Sie!

Wie erfolgreich die Strategie eines Unternehmens umgesetzt wird, hängt maßgeblich von seiner Fähigkeit ab, sein internes Umfeld (Kontext) zu organisieren, zu dem Geschäftsprozesse, Organisationsressourcen, Personal, Struktur und Produktionstechnologien sowie Unternehmenskultur und -prinzipien gehören.

Die Kombination von Faktoren im internen Kontext eines Unternehmens bestimmt maßgeblich seine Wettbewerbsfähigkeit.

Daher ist es vor der Entwicklung einer Mission und Strategie notwendig, eine strategische Analyse des externen und internen Kontexts des Unternehmens durchzuführen, deren Ergebnis eine Bewertung der Risiken und Chancen eines bestimmten Unternehmens in seinem umgebenden Marktumfeld sein sollte.

Die 3 gängigsten Methoden der strategischen Analyse:

SWOT-Analyse;

Erstellung von Wahrscheinlichkeits-/Auswirkungsmatrizen;

Erstellung eines Risiko- und Chancenregisters.

Der Zweck der SWOT-Analyse (Stärke – Stärke, Schwach – Schwäche, Chance – Chancen und Bedrohung – Bedrohungen) besteht darin, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu ermitteln und ihre Verbindungen zu externen Chancen und Bedrohungen herzustellen.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse werden Unternehmensstrategien entwickelt, die darauf abzielen, Chancen zu nutzen und Entwicklungsrisiken zu beseitigen.

„Wahrscheinlichkeits-/Auswirkungsmatrizen“ werden separat erstellt, um die Chancen der externen Umgebung des Unternehmens und die Bedrohungen der externen Umgebung des Unternehmens zu positionieren.

In jeder der Matrizen werden Chancen und Risiken entsprechend ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der Stärke ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen verteilt.

Matrizen helfen dabei, externe Faktoren zu kontrollieren und Geschäftsentwicklungsstrategien zu entwickeln.

Die Erstellung eines Risiko- und Chancenregisters erfordert im Vergleich zu den beiden vorherigen Methoden eine detailliertere Analyse. Zunächst werden Risiken und Chancen sowohl im externen als auch im internen Kontext des Unternehmens identifiziert. Anschließend werden die identifizierten Risiken und Chancen nach der Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung und dem Ausmaß der Auswirkungen auf das Geschäft des Unternehmens bewertet. Anschließend wird eine Risiko-Chancen-Matrix gebildet, die den gesamten Einflussgrad der bewerteten Risiken und Chancen („Hoch“, „Mittel“, „Niedrig“) widerspiegelt. Im letzten Schritt wird ein Risiko- und Chancenregister erstellt. Es erfasst alle Risiken und Chancen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind, Möglichkeiten zu deren Minimierung und Umsetzung (im Wesentlichen sind dies die Strategien des Unternehmens) sowie die Verantwortlichen (Eigentümer) der einzelnen Risiken und Chancen.

Abschluss

Bei der Auswahl einer Entwicklungsstrategie sollte sich ein Unternehmen auf seine Stärken (hochwertige Produkte, Kundenservice, positiver Ruf des Unternehmens) konzentrieren, um Geschäftsexpansionsmöglichkeiten zu nutzen (Umsatzsteigerung, Einführung eines neuen Produkttyps, Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen für Kunden).

Gleichzeitig ist es notwendig, seine Schwächen (Abwertung der Mittel, unzureichende Qualifikation des Personals, Abhängigkeit von Krediten) zu stärken, um das Risiko externer Bedrohungen (steigende Rohstoffpreise, zunehmender Wettbewerb auf dem Markt, sinkende Verbraucher) zu minimieren Nachfrage).

Entwicklung von Missions- und Entwicklungsstrategien der Organisation

Um zu verstehen, in welche Richtung es sich bewegen und entwickeln soll, sollte sich das Unternehmen zunächst über seine Mission, also den Hauptzweck seiner Existenz, entscheiden.

Die Mission der Organisation spiegelt zwangsläufig den Umfang der Tätigkeit und ihr Endziel wider. Basierend auf der angenommenen Mission werden Unentwickelt, die die Erfüllung der Mission sicherstellen.

Entwicklungsstrategien sollten erstens alle Aspekte der Unternehmensmission abdecken und zweitens nicht von deren Bedeutung abweichen.

Die Einhaltung der ersten Bedingung ist für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensmission notwendig, die zweite – um die Ressourcen und Anstrengungen des Unternehmens nicht für die Lösung von Problemen abzulenken, die nicht der Erfüllung der Unternehmensmission dienen.

Bei der Entwicklung von Unist es notwendig, deren Bezug zur genehmigten Mission sorgfältig zu prüfen.

Da Entwicklungsstrategien innerhalb des Unternehmens globaler Natur sind und ihre Umsetzung den Einsatz aller Unternehmensbereiche erfordert, ist es notwendig, sie in die Strategien der einzelnen Bereiche zu übersetzen, damit die Führungskräfte und Mitarbeiter der einzelnen Bereiche ihre Ziele und Zielsetzungen klar kennen bei der Umsetzung der Gesamtstrategie des Unternehmens.

Darüber hinaus stellt die Aufteilung der Unternehmensstrategie in Bereichsstrategien sicher, dass die richtigen Ziele zur Strategieerreichung festgelegt werden. Stimmen Sie zu, wenn ein Unternehmen einen Zielindikator für alle hat, der sich aus der Arbeit mehrerer Abteilungen ergibt, ist es am Ende unmöglich zu verstehen, wer von ihnen seinen Teil der Arbeit nicht erledigt hat und wer genau die Schuld trägt dafür, dass der Gesamtzielindikator nicht erreicht wurde.

Ein Beispiel für eine solche Sendung für das Wolga-Unternehmen sieht so aus (Abb. 2).

Wir formulieren strategische Ziele für die Unternehmensentwicklung

Die Erstellung eines strategischen Entwicklungsplans für ein Unternehmen beschränkt sich jedoch nicht auf die Entwicklung einer Mission und von Strategien. Neben der eigentlichen Handlungsrichtung (Strategie) ist es auch erforderlich, Erfolgskriterien (Zielindikatoren) und Wege zu deren Erreichung (Geschäftsentwicklungspläne) zu entwickeln. Nur in diesem Fall können Sie sicher sein, dass das Unternehmen über ein klares Programm zur Erfüllung seiner Mission verfügt, das durch Aktionspläne und Berechnungen der für deren Umsetzung erforderlichen Ressourcen unterstützt wird.

Strategische Ziele (bzw. zentrale Zielindikatoren) müssen konkret und messbar sein, sodass am Ende eines jeden Zeitraums klar ist, in welchem Umfang die Strategie umgesetzt wurde und wie die Dynamik ihrer Umsetzung ist.

Wenn beispielsweise ein solcher Zielstrategieindikator wie steigende Verkaufsmengen als prozentuale Steigerung im Vergleich zu den Mengen der Vorperiode oder in einem bestimmten Betrag ausgedrückt werden kann. Und wenn das Ziel die Durchführung einer Veranstaltung ist, dann sollte der voraussichtliche Abschlusstermin dieser Veranstaltung als Indikator für deren Erreichung angegeben werden.

Strategische Ziele werden in der Regel für ein Jahr festgelegt und anschließend anhand der tatsächlichen Ergebnisse der Unternehmensarbeit angepasst.

Um Indikatoren für die Umsetzung von Entwicklungsstrategien zu visualisieren, verwenden Sie eine Karte strategischer Ziele, die Folgendes anzeigt:

allgemeine Unternehmensstrategien;

Teilungsstrategien;

Schlüsselbereiche für die Strategieumsetzung;

Zielindikator für jede Strategie;

Eigentümer des Zielindikators (Bereich, der für die Umsetzung der Strategie verantwortlich ist).

Ein Beispiel für eine Karte strategischer Ziele finden Sie in der Tabelle. 1.

Wir entwickeln einen Businessplan für die Entwicklung der Organisation

Einer der wichtigsten Abschnitte der strategischen Entwicklung eines Unternehmens ist der Geschäftsplan der Unternehmensaktivitäten für den Prognosezeitraum.

4 Schlüsselfunktionen eines Businessplans:

Wandelt strategische Entwicklungsziele in Indikatoren für die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens für den Prognosezeitraum um.

Dient als Quelle zur Überprüfung des Realismus der entwickelten Strategien (durch Vergleich von Prognoseindikatoren mit den Ressourcenkapazitäten des Unternehmens).

Es ist die Grundlage für die Entwicklung von Budgets für das gesamte Unternehmen und seine Geschäftsbereiche für das Jahr.

Dient als Leitfaden für die Anpassung der Entwicklungsstrategien des Unternehmens für nachfolgende Zeiträume.

Typischerweise werden Geschäftspläne für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren erstellt, es gibt Optionen für bis zu zehn Jahre.

Die Hauptkriterien für die Wahl eines strategischen Planungszeitraums sind die aktuelle Marktsituation und die Position des Unternehmens. Wenn beispielsweise die Marktsituation recht stabil ist und das Unternehmen bereits seit längerem erfolgreich darin agiert, kann es sich leisten, auf der Grundlage einer „Erfolgsstrategie“ langfristige Ergebnisse vorherzusagen.

Wenn der Markt hektisch ist und sich das Unternehmen nicht stabil genug fühlt, ist es gezwungen, an einer „Überlebensstrategie“ zu arbeiten, bei der langfristige Prognosen aufgrund der Unsicherheit über die weitere Entwicklung der Situation nicht praktikabel sind. Dabei wird ein Businessplan für einen Zeitraum von ein bis drei Jahren erstellt.

Der Geschäftsplan des Wolga-Unternehmens für einen Zeitraum von drei Jahren ist in der Tabelle aufgeführt. 2.

Wie aus den Geschäftsplandaten hervorgeht, sind die Strategien und Ziele des Unternehmens realistisch und durchaus erreichbar. Das Wolga-Unternehmen betreibt ein profitables Geschäft, sein Betriebsergebnis ist ausreichend ausgeglichen und ermöglicht es ihm, eine bestimmte Rentabilitätsrate aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die Verkaufsmengen zu steigern.

Durch das Wachstum des Nettogewinns kann das Unternehmen auch das Problem der hohen Abhängigkeit von externer Finanzierung lösen, indem es die erzielten Gewinne in die Auffüllung des Betriebskapitals für den Geschäftsbetrieb investiert.

Sicherstellung der Beziehung zwischen Strategien, Geschäftsentwicklungsplänen und Budgets der Organisation

Idealerweise muss ein Unternehmen bei der Entwicklung eines strategischen Entwicklungsplans die Beziehung zwischen Strategien, Geschäftsentwicklungsplänen und Budgets des Unternehmens und der Abteilungen sicherstellen. Diese Beziehung garantiert die erfolgreiche Umsetzung des strategischen Plans, da die Zielindikatoren der Unternehmensstrategien an die Parameter des Geschäftsentwicklungsplans gebunden werden, auf deren Grundlage alle Unternehmensbudgets geplant werden. Folglich führt die Umsetzung der Haushaltsziele zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens. Visuell wird dieser Zusammenhang in Abb. dargestellt. 3.

Am Beispiel des von uns betrachteten strategischen Entwicklungsplans des Wolga-Unternehmens werden wir prüfen, ob es Zusammenhänge zwischen den oben genannten Plänen gibt.

Fügen Sie im letzten Teil des strategischen Entwicklungsplans des Unternehmens eine Beschreibung der Risikomanagementmethoden ein, da bei der langfristigen Planung der Grad der Unsicherheit gleichzeitig mit der Vergrößerung des Planungshorizonts zunimmt.

Während es bei der Erstellung einer Prognose für ein Jahr durchaus möglich ist, ein hohes Maß an Datengenauigkeit zu erreichen und die Vernetzung aller Planungselemente sicherzustellen, sind bei der Entwicklung eines strategischen Plans für fünf Jahre eine erhebliche Anzahl von Annahmen und Annahmen über die Entwicklung von Die Situation muss gemacht werden. Daher wäre es für alle interessierten Parteien (Eigentümer, Management, Management) sinnvoll, bei der Vereinbarung eines strategischen Plans zu verstehen, welche Risiken seine Umsetzung behindern können und was das Unternehmen tun kann, um deren Auftreten zu minimieren.

Abschluss

Ein vollständiger strategischer Entwicklungsplan für ein Unternehmen umfasst die folgenden Abschnitte:

Die Ergebnisse der Analyse des externen und internen Kontexts der Organisation zum Zeitpunkt der Entwicklung des Plans.
Beschreibung der aktuellen Aktivitäten und langfristigen Entwicklungsziele der Organisation.
Beschreibung der Mission und Entwicklungsstrategien des Unternehmens.
Funktionale Strategien von Unternehmensbereichen.
Beschreibung von Projekten zur Entwicklung des Unternehmens.
Geschäftspläne zur Umsetzung von Entwicklungsprojekten.
Beschreibung der Risikomanagementmethoden zur Umsetzung des strategischen Plans.

Die Entwicklung eines strategischen Entwicklungsplans ist die Grundlage für die Auswahl langfristiger Unternehmensziele und Wege zu deren Erreichung. Strategische Planung hilft dabei, Unternehmensressourcen effektiv zuzuteilen und zu nutzen, um die Hauptziele und Zielsetzungen der gewählten Mission zu erreichen.

Bitte beachten Sie: Es ist notwendig, den genehmigten Plan systematisch zu überwachen, damit er nicht an Relevanz verliert, und eine Prüfung der Unternehmensstrategien durchzuführen, da sich die Marktsituation und die internen Prozesse des Unternehmens unter dem Einfluss von Faktoren, die dies getan haben, erheblich ändern können sich zum Zeitpunkt der Entwicklung des strategischen Plans nicht manifestieren. Es ist besser, die Ineffektivität des gewählten Weges schnell zu erkennen, als weiterhin hartnäckig Zeit und Ressourcen des Unternehmens für die Erreichung eines Ziels zu verschwenden, das an Relevanz verloren hat.

Im Kern ist strategische Planung ein fortlaufender Prozess, bei dem ein Unternehmen den kürzesten und effektivsten Weg zum Erfolg finden muss.

Damit der Unternehmensentwicklungsprozess konstant und effektiv ist, muss dieser Prozess geplant werden. Sie benötigen einen jährlichen Arbeitsplan für die Entwicklung des Unternehmens.

Erinnern wir uns an die Geschäftsplanung

Der Jahresplan des Unternehmens ist ein Businessplan. Es kann auf unterschiedliche Kernziele ausgerichtet sein. Verbesserung eines Produkts oder Modernisierung der Produktion, Eintritt in einen neuen Markt oder stärkere Konsolidierung bestehender Positionen.

Wie die Erstellung eines Geschäftsplans für ein neues Unternehmen beginnt auch die Arbeit der jährlichen Unternehmensentwicklungsplanung mit einer Idee. Anschließend werden Informationen gesammelt und analysiert sowie verschiedene Optionen zur Umsetzung des Projekts analysiert.

Dieser Vorgang kann mehrere Monate dauern, daher beginnen alle Arbeiten im Voraus. Bereits im September, nach den Sommerferien, können Sie mit der Ausarbeitung eines Entwicklungsplans für das Unternehmen beginnen.

Wo man sich ein Bild machen kann

Von der Strategie. Analysieren Sie zunächst die Strategie und das Konzept. Der Entwicklungsgedanke kann aus dem Unternehmenskonzept oder aus der Richtung der strategischen Entwicklung stammen. Oder vielleicht haben Sie sich etwas Neues ausgedacht, das Ihr Unternehmen voranbringen kann. Aber die Idee muss dem Konzept des Unternehmens, seinem Wesen, entsprechen.

Wenn Sie in der Produktion von Pilzprodukten tätig sind, sollten Sie die Entwicklung des Unternehmens nicht auf die Bereitstellung von Transportdienstleistungen für die Bevölkerung ausrichten. Das ist nicht Ihr Konzept, nicht Ihr Profil. Es ist besser, nach anderen Möglichkeiten zum Wachstum des Unternehmens zu suchen.

Expansion – oder Neugeschäft?

Aber es kann Ausnahmen geben. Wenn Ihr Geschäftskonzept ausgedient hat und Sie es ändern möchten. In diesem Fall können Sie ein neues Konzept erstellen, das besser zu den bestehenden Gegebenheiten passt. Dabei handelt es sich um ein neues Geschäft, nicht um Entwicklung und Expansion.

Aber denken Sie dennoch darüber nach: Lohnt es sich, Ihr Tätigkeitsfeld radikal zu verändern?

Bisher haben Sie sich zum Beispiel auf den Anbau frischer Austernpilze spezialisiert. Sie können aufgrund der Produktionsmengen wachsen. Bauen Sie neue Werkstätten und erweitern Sie sie. Oder diversifizieren Sie Ihr Sortiment. Pilzkonserven, getrocknet, frisch – lassen Sie Ihren Kunden die Wahl.

Sie können jedoch zu verwandten Aktivitäten wechseln. Myzelproduktion – wie gefällt Ihnen diese Option?

Was macht man mit verbrauchten Pilzblöcken? Recycelst du? Brikettieren Sie? Was wäre, wenn wir diese Optionen auf bestimmte Arten von Unternehmen ausweiten würden? Darüber hinaus ist Ihre Technologie bereits entwickelt.

Wirtschaftliche Rechtfertigung der Idee

Genau wie beim Schreiben eines Geschäftsplans müssen Sie alles herausfinden. Ihre Idee muss wirksam sein. Es sollte Ihnen Einkommen bringen. Daher ist es notwendig, die Kosten zu bewerten und mit der geplanten Rendite zu vergleichen. Ist es das wert? Konnten Sie alles berücksichtigen und vorhersagen? Aus welchen Quellen finanzieren Sie Ihr Projekt?

Erstellen Sie einen Marketingplan

Jede Expansion beinhaltet entweder eine Erhöhung des Produktionsvolumens oder die Erschließung neuer Märkte oder die Verbesserung eines Produkts.

Sind Sie sicher, dass Ihr Produkt von Ihren Verbrauchern benötigt wird? Werden sie es kaufen? Haben Sie eine Marktanalyse durchgeführt? Können Sie garantieren, dass eine Nachfrage für Ihre Produkte besteht? Wie wollen Sie die Nachfrage ankurbeln und Kunden anlocken? Wie erreicht Ihr Produkt die Tür Ihres Verbrauchers?

Seien Sie konsequent

Der größte Fehler, den viele Unternehmer machen, ist die Zerstreuung. Versuchen Sie daher nicht, die Unermesslichkeit zu umarmen. Planen Sie nicht zu viel. Sie benötigen nur eine Wachstumsrichtung, ein Projekt, ein Geschäft, einen Ansatzpunkt.

Seien Sie konsequent und machen Sie eine Sache nach der anderen. Wenn Sie zu viel beißen, besteht die Gefahr, dass Sie nicht genug kauen können und ersticken, um es auszuspucken.

Die Erstellung eines jährlichen Geschäftsentwicklungsplans ist Teil des Geschäftsplanungsprozesses. Sie erfolgt nach den gleichen Regeln wie die Erstellung eines Businessplans. Aber es zielt darauf ab, das Unternehmen weiterzuentwickeln und zu verbessern. Und zwar im Einklang mit dem Konzept Ihres Unternehmens.

Theoretische Grundlagen des strategischen Planungsprozesses. Bewertung und Analyse der externen Umgebung. Managementbefragung zu den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Erforschung strategischer Alternativen. Entwicklung eines strategischen Plans für OJSC Komitex.

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