Примерен план на предприятието за годината. Резюме: Разработване на бизнес план за развитие на организация по примера на Domashny Ochag LLC. Прогнозиране и оценка на възможните рискове

Разработването на дългосрочното планиране включва разработването на общи принципи за ориентиране на организацията към бъдещето (концепция за развитие); определя стратегическото направление и програмите за развитие, съдържанието и последователността на изпълнение на най-важните дейности за осигуряване постигането на поставените цели.

Тъй като оценката на перспективите в условията на често спонтанно развитие на пазара може да бъде изключително несигурна, дългосрочното планиране обикновено се ограничава до развитието само на най-важните качествени характеристики, посочени в програми или прогнози, а не в количествени показатели. Чрез тях се координират перспективни насоки за развитие на всички подразделения на организацията, като се отчитат техните нужди и ресурси.

Като цяло, дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложни проблеми на цялата организация, включително в международен мащаб:

Определят се направленията и размерите на капиталните вложения и източниците на тяхното финансиране;

Внедряват се технически иновации и модерни технологии;

Извършва се диверсификация на производството и обновяване на продуктите;

Определят се формите на чуждестранните инвестиции;

Усъвършенства се организацията на управление в отделните отдели и кадровата политика.

Ако дългосрочното планиране има за цел да определи общите стратегически цели и насоки на развитие на организацията, необходимите за това ресурси и етапите на решаване на поставените задачи, тогава разработените въз основа на него текущи планове са насочени към действителното постигане на планираните цели, базирани на специфичните условия и състояние на пазара на всеки даден етап от развитието.

Текущото и средносрочното планиране определя междинните цели за постигане на стратегически цели и задачи и коригира дългосрочните насоки за развитие на дейността на организацията, като се вземе предвид конкретната ситуация. В същото време са разработени в детайли инструменти и методи за решаване на проблеми, използване на ресурси и въвеждане на нови технологии. Текущите програми насочват оперативните звена на организацията в ежедневната им работа, за да осигурят постоянна рентабилност; стратегическите програми и бюджети полагат основите за бъдеща доходност, което изисква създаването на специална система за изпълнение.

Бизнес планът е дългосрочен документ и е препоръчително да се изготвя поне за три години. За първата и втората година се препоръчва основните показатели да се дават на тримесечна база, а ако е възможно дори на месечна база. Започвайки от третата година, можете да се ограничите до годишни показатели.

Основните препоръки при изготвянето на бизнес план са краткостта, т.е. представяне само на най-важното за всеки раздел от плана; достъпност за изучаване и разбиране, т.е. бизнес планът трябва да бъде разбираем за широк кръг от хора, а не само за специалисти. И не бъдете пълни с технически подробности. Освен това трябва да бъде убедителен, кратък и да предизвиква интереса на партньора. Само чрез привличане на интереса на потенциален инвеститор един предприемач може да се надява на успеха на своя бизнес.

Бизнес планът е един от съставните документи, които определят стратегията за развитие на компанията. В същото време той се основава на общата концепция за развитие на компанията, разработва по-подробно икономическия и финансовия аспект на стратегията и предоставя проучване за осъществимост на конкретни дейности. Бизнес планът обхваща една част от инвестиционна програма, чийто период на изпълнение обикновено е ограничен до една или няколко години (често съответстващи на условията на средносрочни и дългосрочни заеми), което позволява доста ясна икономическа оценка на планираното дейности.

По този начин бизнес планът е не само вътрешен документ на компанията, но може да се използва и за привличане на инвеститори. Преди да рискуват някакъв капитал, инвеститорите трябва да са сигурни, че проектът е внимателно проектиран и да са наясно с неговата ефективност. Предполага се, че бизнес планът е добре изготвен и представен за разбиране на потенциалните инвеститори.

Стопанският субект е независим стопански субект на пазарната икономика. Той сам определя посоката и размера на използването на печалбата, която остава на негово разположение след плащане на данъци. При тези условия целта на финансовото планиране е да се определят възможните обеми на финансови ресурси, капитал и резерви въз основа на прогнозиране на стойността на финансовите показатели. Такива показатели включват на първо място собствен оборотен капитал, амортизационни такси, дължими сметки, които са постоянно на разположение на стопанския субект, печалба, данъци, платени от печалбата и др.

Задачите на финансовото планиране включват:

Обезпечаване на производствения и търговски процес с необходимите финансови средства. Определяне на планираните обеми на необходимите средства и посоката на тяхното изразходване;

Установяване на финансови отношения с бюджета, банката, застрахователните организации и други стопански субекти;

Идентифициране на начини за най-рационално инвестиране на капитал и резерви за ефективното му използване;

Увеличаване на печалбата чрез икономично използване на средствата;

Следене на формирането и разходването на паричните средства и ефективното инвестиране на капитала.

Важен аспект на финансовото планиране е неговата стратегия. Съдържанието на стратегията за финансово планиране на икономическия субект е определянето на неговите центрове на доходи (печалби) и центрове на разходи. Центърът на приходите на даден бизнес субект е неговото подразделение, което му носи максимална печалба. Разходен център е подразделение на икономически субект, което е с ниска печалба или изобщо не е търговско, но играе важна роля в цялостния производствен и търговски процес. Планирането на финансовите показатели се извършва с помощта на определени методи.

Методите на планиране са специфични методи и техники за изчисляване на показатели. При планиране на финансови показатели могат да се използват следните методи: нормативен, изчислително-аналитичен, балансов, метод за оптимизиране на планови решения, икономическо и математическо моделиране.

Финансовият план на стопански субект е баланс на неговите приходи и разходи. Приходите включват предимно приходи, получени от устойчиви източници на собствени средства. При необходимост приходната част включва суми, получени от заемни средства. Устойчивите източници на собствен доход включват печалба, амортизационни отчисления, вноски във фонда за ремонт, задължения, които са постоянно на разположение на стопанския субект. Целта на изготвянето на финансов план е да обвърже приходите с необходимите разходи.

Ако приходите надвишават разходите, излишната сума се изпраща в резервния фонд. Когато разходите надвишават приходите, се определя размерът на липсата на финансови средства. Тези допълнителни финансови средства могат да бъдат получени чрез емитиране на ценни книжа, получени заеми или заеми, благотворителни вноски и др. Ако източникът на допълнителни финансови средства вече е точно известен, тогава тези средства се включват в приходната част, а възвръщаемостта им се включва в разходната част на финансовия план. Финансовият план се съставя за бъдещето (петгодишен план), за една година, разбит по тримесечия и за по-кратък период от време (оперативен). Така финансовият план може да бъде петгодишен, годишен, тримесечен, оперативен.

Бизнес планът е прогноза за бизнес дейността, разработване на насоки и реален план за финансови и търговски дейности. Целта на бизнес плана е да идентифицира проблемите, с които ще се сблъска един предприемач, когато реализира целите си в променяща се, несигурна, конкурентна бизнес среда и да идентифицира конкретни начини за решаване на тези проблеми. Бизнес планът се предлага в различни форми. Например, той може да се състои от следните раздели:

Организационно-икономическа характеристика на стопански субект и неговия бизнес план;

Вид продукти и услуги;

Оценка на пазара на продукти и услуги;

конкуренция;

Маркетинг и продажби;

План за производствена и търговска дейност;

управление;

Оценка на риска и застраховане;

Финансова стратегия и финансов план;

Приложения.

Бизнес планът разграничава два вида финансово планиране: дългосрочно и краткосрочно. Основата на дългосрочното финансово планиране е да се определи необходимостта от капитал, което позволява избор и време за получаване на заеми, емитиране на ценни книжа и разпределение на капитала в собствен и заемен капитал. Важно място във финансовата политика на икономическия субект се дава на такива източници на формиране на собствени средства като ускорена амортизация и резервен фонд. Те са склонни да привличат заемни средства в периоди на активни пазарни условия

Прилагането на финансова стратегия в нейния специфичен механизъм за функциониране на финансите на предприятието трябва да се основава на определени принципи, адекватни на пазарната икономика.

Обобщението на чуждестранния опит в организирането на корпоративните финанси, опита на местните предприятия и анализът на подходите на търговските банки за оценка на финансовата дейност на техните клиенти ни позволява да препоръчаме следните основни принципи на съвременната организация на финансите на руските предприятия :

Планиране;

Финансово съотношение на условията;

Взаимни зависимости на финансовите показатели;

Гъвкавост (маневриране);

Минимизиране на финансовите разходи;

рационалност;

Финансова стабилност.

Прилагането на тези принципи трябва да се извърши при разработването на финансова стратегия и организирането на системата за финансово управление на конкретно предприятие. В този случай е необходимо да се вземе предвид:

Сфера на дейност (материално производство, непроизводствена сфера);

Отраслова принадлежност (индустрия, транспорт, строителство, селско стопанство, търговия и др.);

Видове (направления) дейност (износ, внос);

Организационни и правни форми на предприемаческа дейност.

Предложенията за формиране на финансовата стратегия на предприятието се разработват в съответствие с обектите и компонентите на общата финансова стратегия в няколко варианта (поне три) със задължителна количествена оценка на предложенията и оценка на тяхното въздействие върху структурата на предприятието. баланса.

При разработването на финансова стратегия се обръща специално внимание на пълнотата на идентифициране на парични приходи, мобилизиране на вътрешни ресурси, максимално намаляване на производствените разходи, правилно разпределение и използване на печалбата, определяне на необходимостта от оборотен капитал и рационално използване на предприятието. капитал. Финансовата стратегия се разработва, като се отчита рискът от неплащания, инфлационни скокове и други форсмажорни (непредвидени) обстоятелства. Тя трябва да съответства на производствените задачи и, ако е необходимо, да бъде коригирана и променена. Контролът върху изпълнението на финансовата стратегия осигурява проверка на приходите, тяхното икономично и рационално използване, тъй като добре установеният финансов контрол помага да се идентифицират вътрешните резерви, да се увеличи рентабилността на икономиката, да се увеличат паричните спестявания.

Важна част от финансовата стратегия е разработването на вътрешни стандарти (с помощта на които например се определят посоките на разпределение на печалбата), които успешно се използват в практиката на чуждестранни компании.

По този начин успехът на финансовата стратегия на предприятието е гарантиран чрез балансиране на теорията и практиката на финансовата стратегия; когато финансовите стратегически цели съответстват на реалните икономически и финансови възможности чрез строга централизация на финансовото стратегическо управление и гъвкавостта на неговите методи при промяна на финансовата и икономическа ситуация.

В условията на пазарна икономика решенията на практическите въпроси за изграждането на ново предприятие, разширяването и реконструкцията на съществуващото производство се определят от дългосрочен бизнес план, който отчита зависимостта от пазарното търсене на продукти.

Методът за икономическа обосновка за избор на области за задоволяване на нуждите от продукти се основава на данни от маркетингови проучвания за перспективите за увеличаване на пазарното търсене на продукти и основни данни на предприятието (Таблица 6.5).

Икономическата обосновка за избор на направления за задоволяване на пазарното търсене на продукти завършва с изготвянето на бизнес план за предприятието, включващ такива икономически раздели като:

• – производство на продукти и ресурси на предприятието;
• – производствени разходи;
• – финанси;
• – икономическа ефективност.

Разработването на бизнес план се извършва в раздели:

Раздел I. Производствен капацитет, продукти (стоки), пазарно търсене, осигуряване на пазарно търсене.

Раздел II. Производствени ресурси.

Раздел III. Производствени разходи (оценки на разходите).

Раздел IV. Прогнозна цена и рентабилност на продуктите.

Раздел V. Икономическа ефективност.

Нека помислим за разработването на бизнес план, като използваме данните в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Първоначални данни за изчисляване на раздели на бизнес плана за развитие на предприятието

	Името на индикаторите	Индикатори
	Производствена програма през базисния период, бр.
	Коефициент на използване на капацитета в базовия период
	Нарастващо пазарно търсене на продукти в бъдеще, %	(2 пъти)
	Коефициент на използване на вътрешносменно оборудване в базисния период
	Коефициент на икономическа амортизация на ДМА
	Трудоемкостта на продукта в нормочасове в базисния период
	Разход на материали за единица продукция, rub.
	Капиталова интензивност на продуктите през базовия период, руб.
	Почасова заплата на основния работник, руб.
	Почасово заплащане на помощен работник, руб.
	Годишен фонд полезно време на един работник, час
	Степен на спазване на времето
	Ръст на заплатите на работниците в бъдеще, %
	Рентабилност на продукта през базовия период, %
	Рентабилност на продукта в бъдеще, %
	Данък общ доход, %

Раздел I . "Производствен капацитет, продукти (продукти), пазарно търсене, осигуряване на пазарно търсене."

В този раздел се разработва „Баланс на производствения капацитет (PM) на предприятието“, като се отчита обемът на производството и неговото увеличение за 5 години.

Установен е недостиг на ФПЧ, който се елиминира предимно чрез използване на вътрешни производствени резерви и увеличаване на коефициента на използване на ФПЧ до допустимата граница - 85% (15% е резервът на ФПЧ). При изчисленията оставащият недостиг на PM се елиминира поради техническото преоборудване на предприятието.

Продуктите в базисния период за разглеждания случай са 3600 бр. Коефициентът на използване на PM е 0,6, следователно, като се вземе предвид този коефициент

Пазарното търсене на продукти след 5 години ще се удвои и ще достигне 7200 единици, от които:

• – по сключени договори (75%) – 5400 бр.;
• – според маркетингови проучвания (25%) – 1800 бр.

Производственият капацитет в бъдеще, когато се използва до 85%, ще бъде:

Дефицит на PM в бъдеще: 8470 – 6000 = 2470 единици.

Премахването на недостига на мощност може да се извърши чрез използване на вътрешни производствени резерви чрез увеличаване на степента на използване на текущия PM до 0,85 (вместо 0,6):

6000 (0,85 – 0,6) = 1500 единици.

Неуреден дефицит от 970 бр. производството може да се постигне чрез техническо преоборудване (подмяна и модернизация на съществуващо остаряло оборудване).

Въз основа на резултатите от изчислението се съставя баланс на производствения капацитет на предприятието (Таблица 6.5).

Таблица 6.5

Баланс на производствения капацитет на предприятието

Индикатор в базисния период, отчитащ необходимостта от продукти в бъдеще	количество,	Индикатор в бъдеще (след 5 години)	количество,
Производство и продажба на продукти, включително:		Търсене на продукти, включително:
		търсене по сключени договори
с текущ PM
увеличаване на търсенето в бъдеще		според маркетингови проучвания
Текущ PM		Задължително ЛС
Увеличаване на PM поради:
вътрешни производствени резерви
техническо преоборудване

Раздел II. „Производствени ресурси“.

Производствените ресурси включват елементи като: материални ресурси, дълготрайни производствени фондове и трудови ресурси.

В базисния период структура на дълготрайните активи (OPF) включва: сгради и постройки – 40%, оборудване – 50%, транспортни средства – 10%.

Стойността на OPF в бъдеще се определя, като се вземе предвид възстановителната цена на средствата през базовия период, като се вземат предвид амортизацията и увеличението на продукцията.

По този начин сградите и конструкциите се увеличават в бъдеще с 10%, цената на оборудването и превозните средства се удвоява пропорционално на увеличаването на обема на производството. Коефициентът на увеличение на възстановителната цена на оборудването и транспортните средства при техническо преоборудване е 0,95.

В допълнение към дълготрайните активи, уставният капитал включва също оборотен капитал (CA), в която оборотната среда (CO) съставлява 25% от стойността на оборотния капитал (WF).

ObF включва текущия запас от материали (TS), запаса за безопасност (SZ), запаса в текущо производство (WIP) и запаса от готова продукция (GP).

Размерът на ТЗ зависи от материалоемкостта на продукта, среднодневния разход на материали и честотата на доставките (10 дни), ТЗ е 50% от ТЗ. WIP обемът е 0,67.

Запасът от готова продукция се определя като произведение на общата себестойност на продукцията от средната дневна продукция и времето за подготовка на продуктите за изпращане до потребителите, равно на 7 дни.

В бъдеще областните средства ще се удвоят пропорционално на нарастването на обема на производството. Това отчита 10% намаление на запасите в склада.

Един от производствените фактори е работа. Броят на персонала включва броя на основните и помощните работници, както и служителите. Броят на работниците в базисния период се определя като произведението от обема на произведената продукция и нейната трудоемкост, разделено на годишния фонд от работно време и степента на изпълнение на нормите.

Броят на помощните работници е 70% от броя на основните работници, броят на служителите е 15% от броя на основните и спомагателните работници.

Ние ще изчислим нуждата на предприятието от необходимите ресурси.

Дълготрайни производствени активи (FPF):

в базисния период – 13,66 3600 = 49 176 хиляди рубли, включително

• – сгради и конструкции (40%) – 19 670 хиляди рубли.
• – оборудване (50%) – 24 588 хиляди рубли.
• – превозни средства (10%) – 4918 хиляди рубли;

в перспектива – 76 764 хиляди рубли, включително

• – сгради и конструкции – 19 670 1,1 = 21 637 хиляди рубли.
• – оборудване – ​​24 588 2 0,95 = 46 717 хиляди рубли.
• – превозни средства – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 хиляди рубли. (коефициентът от 0,9 отчита нарастването на товароносимостта на превозните средства в бъдеще).

Работен капитал (OcR): в базисния период – 24 866 хиляди рубли, включително

– текущ запас от материални ресурси (ТЗ)

• – предпазен запас (SZ): 1221 0,5 = 610 хиляди рубли;
• – производствени запаси (WIP)

– запас от готова продукция (ГП):

Общо ObF = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 хиляди рубли. Средствата за обръщение (СК) са:

Общият ObAv е равен на: 19893 + 4973 = 24 866 хиляди рубли. Оборотният капитал в бъдеще възлиза на 44 758 хиляди рубли, включително

Общото наблюдение в бъдеще е

Брой персонал. В базисния период и в бъдеще общата численост на личния състав ще бъде 999 и 1547 души, в т.ч.

брой основни производствени работници:

брой помощни работници:

• – в базисния период 511 0,7 = 358 души;
• – в дългосрочен план 818 0,7 = 573 души. Брой служители :
• – в базисния период (511 + 358) – 0,15 = 130 души;
• – в дългосрочен план 130 1,2 = 156 души.

Раздел III. Производствени разходи (оценки на производствените разходи).

Оценката на разходите за производство се състои от няколко позиции.

Суровини и основни материали. Разходите се определят въз основа на потреблението на материали на продуктите през базовия период, а в бъдеще се взема предвид и намаляването на потреблението на материали.

Поддържащи материали. Те съставляват няколко процента от цената на основните материали.

Гориво и енергия. Включва разходите за технологични горива и енергия, използвани за отопление и битови нужди. В бъдеще се предвижда намаляване на потреблението на технологични и топлинни горива и енергия.

Заплата. Заплатата включва:

• – основната заплата на основните работници. В базовия период се определя, като се вземат предвид почасовата тарифна ставка, трудоемкостта на продукта и степента на съответствие със стандартите;
• – основна заплата на помощни работници. Зависи от почасовата тарифна ставка и полезния годишен фонд работно време. В бъдеще се предвижда увеличаване на заплатите на производствените работници;
• - заплати на служителите. Формира се въз основа на щатното разписание и длъжностната заплата. В бъдеще се планира увеличаване на заплатите;
• – допълнителни трудови възнаграждения за основни и спомагателни работници.

Вноски за социални нужди. Те съставляват 34% от общия разплащателен фонд.

Амортизация. Общият размер на амортизацията на OPF, реализирана в себестойността на продукцията, зависи от амортизационните норми.

Други разходи. Те включват разходи за продажба на продукти, реклама и някои видове данъци, продадени като част от производствените разходи. Тъй като повечето от тези разходи са полуфиксирани, те трябва да намалеят в бъдеще.

Пример за изчисляване на производствените разходи (оценки на разходите) е даден в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Оценка на производствените разходи

Раздел IV. Прогнозна цена и рентабилност на продуктите.

В базисния период рентабилността на продукта се определя от няколко фактора: конкурентоспособност и пазарна цена на продуктите в зависимост от търсенето; нуждата на предприятието от печалба; ниво на техническо развитие и др.

Раздел V. Икономическа ефективност.

За да се осигури икономическа обосновка за ефективна възможност за развитие на предприятието, се използва система от основни и допълнителни показатели.

Основните показатели включват:

• – капиталови вложения (инвестиции);
• - печалба;
• – възвръщаемост на капиталовите инвестиции;
• - на нулата;
• – граница на финансова устойчивост на проекта.

Капиталови инвестиции (инвестиции ). Инвестициите в дълготрайни производствени активи се определят като увеличение на общопроизводствените активи в бъдещето спрямо базисния период. Разходите за остатъчната стойност на оборудване и превозни средства също се вземат предвид в размер на 10%.

Инвестициите в оборотен капитал (включително оборотни активи) се определят пропорционално на увеличението на обема на производството като разлика между оперативните активи в бъдещето и в базовия период.

печалба. Печалбата от продажбите на продукти в базисния и перспективния период се изчислява като произведение на обемите на продукцията от разликата в цената и себестойността на продукцията.

Възвръщаемост на капиталовите инвестиции. Изчислява се като съотношение на обема на инвестицията към увеличението на печалбата.

На нулата. Изчислява се за перспективния период при 40% от постоянните разходи в общата себестойност на продукцията.

Финансовата сила на проекта. Определя се, като се вземе предвид точката на рентабилност.

Допълнителните показатели за икономическа ефективност на проекта включват:

• – рентабилност на продуктите и производствените активи;
• – капиталова производителност на общия обществен фонд;
• – производителност на труда и средна работна заплата.

Тези известни показатели се изчисляват с помощта на приети методи.

Всички икономически показатели на бизнес плана са обобщени в таблица (Таблица 6.7).

Бизнес планът включва само икономически раздели. Той не предоставя обобщение, характеристики на продукта, резултати от проучване на пазара, информация за конкуренти или производствен план, тъй като произвежданият продукт е конкурентен и търсен. Характеристиките на предприятието са дадени в раздел II на бизнес плана.

Бизнес планът е основа за икономическата обосновка за ефективността на проекта.

Таблица 6.7

Икономически показатели на бизнес плана за развитие на предприятието

Име на раздели и индикатори	Мерна единица измерено	Количество
		в базисния период	в перспектива
Продукти
Корпоративни ресурси
Уставният капитал, включително
– дълготрайни производствени активи (ДПФ):
първоначална балансова стойност без амортизацията
разходи за подмяна, като се вземат предвид износването, включително пасивната част на OPF и активната част на OPF		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
– оборотни средства, в т.ч
работещи производствени активи
средство за обръщение
Брой служители, включително служителите
производство
Производителен капацитет
Използване на мощност
Производствени разходи
Оценка на производствените разходи
Цена на продукта
Продажна цена
Брутна печалба от продажби
Данък общ доход (20%)
Чиста печалба
Икономическа ефективност
Рентабилност на продукта
Капиталова производителност на OPF
Рентабилност на OPF
Производителността на труда на работниците,
включително работници
Средна годишна заплата на работниците,
включително работници
Капиталови инвестиции
Ръст на печалбата в бъдещ период
Възвръщаемост на капиталовите инвестиции
На нулата
Марж на финансовата сила
Срок на банковия дългосрочен заем
Процент на банков кредит

При икономическо обосноваване на избора на направления за задоволяване на пазарните нужди от продукти се предоставя цялостен сравнителен анализ на данните от бизнес плана за петгодишен период. Сравняват се темповете на нарастване на производството и продажбите на продукцията, производителността на капитала, рентабилността, производителността на труда и средната заплата, срокът на изплащане на банковия заем и др.

Основният критерий за икономическа ефективност според разглеждания метод е възвръщаемостта на инвестираните средства в рамките на срока, определен от връщането на дългосрочен банков заем.

Ако анализът на проекта даде отрицателни резултати, тогава се разработват препоръки за подобряване на ефективността на производството.

От примера на бизнес план за развитие на предприятие, разгледан по-горе, става ясно, че в бъдеще увеличаването на производството и продажбите на продукти с 2 пъти чрез използване на вътрешни производствени резерви и техническо преоборудване на предприятието е икономически изгодно оправдано. Капиталовите инвестиции се изплащат в рамките на срока на дългосрочен банков заем. Точката на рентабилност на проекта е много по-малка от обема на продажбите на продукта, въпреки че маржът на финансовата сила е сравнително малък поради леко увеличение на рентабилността на продукта.

Останалите показатели за изпълнение също са положителни, което се потвърждава от техния сравнителен анализ. Следователно себестойността на продукцията в бъдеще ще намалее значително, което ще намали пазарната й цена и съответно ще повиши конкурентоспособността. Темпът на растеж на производителността на труда е по-висок от темпа на растеж на средната годишна работна заплата.

За кораб, който няма курс,

никакъв вятър няма да е благоприятен.

Древноримски философ

и държавник Сенека

Откъде да започнем разработването на стратегически план?

Какви раздели трябва да присъстват в стратегическия план?

Какви методи могат да се използват за проверка на правилността на стратегическия план за развитие?

Как да анализираме външния и вътрешния контекст на една организация?

Как да формулираме мисия и да разработим стратегии за развитие на една организация?

Как да разработим бизнес план за развитие на организация?

Как да осигурим изпълнението на стратегическия план за развитие?

Как да осигурим връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на организацията?

Компания, която няма стратегически цели за развитие и конкретни планове за постигането им, е обречена да следва текущите събития с много неясни перспективи за бъдещето. Но разработването на правилен стратегически план за развитие изисква ръководството да притежава високи компетенции и умения, тъй като включва не толкова изчисляване на показатели за ефективност на бизнеса, колкото прогнозиране на бизнес динамиката, като се вземат предвид рисковете и възможностите, свързани както с външния, така и с вътрешния контекст на организацията.

Често можете да срещнете мнението, че стратегическото планиране е необходимо на големи компании, които вече са се обявили за лидери в своя пазарен сегмент и гледат с увереност в бъдещето.

Но, първо, всяка компания има конкретна цел за своята дейност и поне приблизителен бизнес план. А това вече са елементи на стратегическо планиране.

Второ, дори начинаещите предприемачи преценяват размера на пазара, на който ще оперират, конкурентната среда и способността им да навлязат на този пазар. Тоест те се занимават със стратегически анализ, който също е един от компонентите на стратегическото планиране.

С други думи, повечето малки и средни компании всъщност също използват стратегическо планиране, но за разлика от големите играчи на пазара го правят несистематично и не в пълен обем.

И дори в големите компании се случва така, че стратегическите планове за развитие, разработени с много време и усилия, остават просто планове. Това може да бъде причинено от много външни и вътрешни фактори, най-честите от които са липсата на почтеност в методологията на планиране и нарушаване на връзките между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на компанията.

Ние предлагаме методология за разработване на най-ефективния стратегически план за развитие и препоръки, които ще помогнат за избягване на възможни рискове от погрешни прогнози, ще ви разкажем за последователността на формиране на стратегически план за развитие и ще разкрием връзката между контекста, целите и ресурсите на компанията, които трябва да бъдат отразени в стратегическия план за развитие.

Разбира се, стратегическите планове за развитие на големи, средни и малки компании ще се различават поради разликата в мащаба на икономическата дейност, спецификата на бизнеса, сложността на организационната структура и бизнес процесите.

Но във всеки случай, добре разработен стратегически план за развитие се формира на базата на последователно изпълнявани етапи:

Анализ на външния и вътрешния контекст на организацията

Ефективността на всяка компания се влияе от много различни фактори. Без разбиране на степента на тяхното въздействие е невъзможно да се разработи правилната стратегическа посока за развитие на компанията.

Самата фирма влияе и върху външната среда (контекст) – продуктовия пазар, доставчици, купувачи, партньори, регулаторни органи и др.

Забележка!

Колко успешно ще бъде реализирана стратегията на една компания зависи до голяма степен от нейната способност да организира своята вътрешна среда (контекст), която включва бизнес процеси, организационни ресурси, персонал, структура и производствени технологии, както и корпоративна култура и принципи.

Комбинацията от фактори във вътрешния контекст на компанията до голяма степен определя нейната конкурентоспособност.

Следователно, преди да се разработи мисия и стратегия, е необходимо да се извърши стратегически анализ на външния и вътрешния контекст на компанията, резултатът от който трябва да бъде оценка на рисковете и възможностите на конкретно предприятие в заобикалящата го пазарна среда.

3-те най-разпространени метода за стратегически анализ:

SWOT анализ;

изграждане на матрици на вероятност/въздействие;

създаване на регистър на рисковете и възможностите.

Целта на SWOT анализа (Strength – сила, Weak – слабост, Opportunity – възможности и Threat – заплахи) е да се определят силните и слабите страни на компанията, да се установят връзките им с външни възможности и заплахи.

Въз основа на резултатите от анализа се разработват фирмени стратегии, насочени към използване на възможностите и премахване на заплахите за развитието.

Матриците „Вероятност/въздействие“ се изграждат отделно, за да позиционират възможностите на външната среда на компанията и да позиционират заплахите за външната среда на компанията.

Във всяка от матриците възможностите и заплахите са разпределени според вероятността за възникването им и силата на въздействието им върху компанията.

Матриците помагат за контролиране на външни фактори и разработване на стратегии за развитие на бизнеса.

Създаването на регистър на рисковете и възможностите включва по-подробен анализ в сравнение с предишните два метода. Първо се идентифицират рисковете и възможностите както във външния, така и във вътрешния контекст на компанията. След това идентифицираните рискове и възможности се оценяват според вероятността за тяхното реализиране и степента на въздействие върху бизнеса на компанията. След това се формира матрица на рисковете и възможностите, която отразява общата степен на влияние на оценените рискове и възможности („Висока“, „Средна“, „Ниска“). Последният етап е изготвянето на регистър на рисковете и възможностите. Той записва всички рискове и възможности, които са значими за компанията, начините за тяхното минимизиране и прилагане (по същество това са стратегиите на компанията), както и отговорните (собствениците) на всеки от рисковете и възможностите.

Заключение

Когато избира стратегия за развитие, компанията трябва да се съсредоточи върху силните си страни (висококачествени продукти, обслужване на клиенти, положителна бизнес репутация), за да се възползва от възможностите за разширяване на бизнеса (увеличаване на продажбите, пускане на нов тип продукт, предоставяне на допълнителни услуги на клиентите).

В същото време е необходимо да се засилят неговите слабости (амортизация на средствата, недостатъчна квалификация на персонала, зависимост от заеми), за да се сведе до минимум рискът от външни заплахи (повишаващи се цени на суровините, нарастваща конкуренция на пазара, намаляващ потребител търсене).

Разработване на мисия и стратегии за развитие на организацията

За да разбере в каква посока да се движи и развива, компанията трябва преди всичко да вземе решение за своята мисия, т.е. основната цел на своето съществуване.

Мисията на организацията задължително отразява обхвата на дейността и нейната крайна цел. Въз основа на приетата мисия се разработват стратегии за развитие на компанията, които ще осигурят изпълнението на мисията.

Стратегиите за развитие, първо, трябва да обхващат всички аспекти на мисията на компанията и второ, не трябва да се отклоняват от нейното значение.

Спазването на първото условие е необходимо за успешното изпълнение на мисията на компанията, второто - за да не се отклоняват ресурсите и усилията на компанията за решаване на проблеми, които не служат на изпълнението на мисията на компанията.

При разработването на стратегии за развитие на компанията е необходимо внимателно да се провери връзката им с одобрената мисия.

Тъй като стратегиите за развитие в рамките на компанията са глобални по своята същност и тяхното прилагане изисква усилията на всички отдели на компанията, е необходимо те да бъдат преведени в стратегиите на отделните отдели, така че мениджърите и персоналът на всеки отдел ясно да знаят своите цели и цели при реализирането на цялостната стратегия на компанията.

В допълнение, разделянето на стратегията на компанията на отделни стратегии гарантира, че са определени правилните цели за постигане на стратегията. Съгласете се, ако една компания има един целеви показател за всички, който се формира в резултат на работата на няколко отдела, в крайна сметка е невъзможно да се разбере кой от тях не е свършил своята част от работата и кой точно е виновен за това, че общият целеви индикатор не е постигнат.

Пример за такова излъчване за компанията Волга изглежда така (фиг. 2).

Ние формулираме стратегически цели за развитие на компанията

Формирането на стратегически план за развитие на една компания обаче не се ограничава до разработването на мисия и стратегии. В допълнение към самата посока на действие (т.е. стратегия), е необходимо също така да се разработят критерии за успех (целеви индикатори) и начини за постигането им (планове за развитие на бизнеса). Само в този случай можете да сте сигурни, че компанията има ясна програма за постигане на своята мисия, подкрепена с планове за действие и разчети на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение.

Стратегическите цели (или ключови целеви индикатори) трябва да са конкретни и измерими, така че в края на всеки период да е ясно до каква степен стратегията е изпълнена и каква е динамиката на нейното изпълнение.

Например, ако такъв индикатор за целева стратегия като увеличаване на обема на продажбите може да бъде изразен като процентно увеличение в сравнение с обемите от предходния период или в определена сума. И ако целта е изпълнението на събитие, тогава очакваната дата на завършване на това събитие трябва да бъде посочена като индикатор за неговото постигане.

Стратегическите цели се определят като правило за една година и впоследствие се коригират въз основа на действителните резултати от работата на компанията.

За да визуализирате показателите за изпълнение на стратегиите за развитие, използвайте карта на стратегическите цели, която показва:

общи фирмени стратегии;

стратегии за разделяне;

ключови области за изпълнение на стратегията;

целеви индикатор за всяка стратегия;

собственик на целевия индикатор (подразделение, отговорно за изпълнението на стратегията).

Пример за карта на стратегическите цели е в табл. 1.

Разработваме бизнес план за развитие на организацията

Един от най-важните раздели на стратегическото развитие на предприятието е бизнес планът на дейността на компанията за прогнозния период.

4 ключови функции на бизнес плана:

Трансформира стратегическите цели за развитие в показатели за финансово-икономическата дейност на компанията за прогнозния период.

Служи като източник за проверка на реализма на разработените стратегии (чрез сравняване на прогнозните показатели с ресурсните възможности на компанията).

Той е основа за разработване на бюджети за компанията като цяло и нейните подразделения за годината.

Действа като ръководство за коригиране на стратегиите за развитие на компанията за следващите периоди.

Обикновено бизнес плановете се изготвят за период от три до пет години; има варианти за период до десет години.

Основните критерии за избор на период на стратегическо планиране са текущата пазарна ситуация и позицията на компанията. Например, ако пазарната ситуация е доста стабилна и компанията работи успешно на нея от дълго време, тя може да си позволи да прогнозира дългосрочни резултати въз основа на „стратегия за успех“.

Ако пазарът е забързан и компанията не се чувства достатъчно стабилна, тя е принудена да работи върху „стратегия за оцеляване“, при която дългосрочното прогнозиране е непрактично поради несигурността на по-нататъшното развитие на ситуацията. В този случай се изготвя бизнес план за период от една до три години.

Бизнес планът на компанията Волга за тригодишен период е в таблица. 2.

Както се вижда от данните от бизнес плана, стратегиите на компанията и техните цели са реалистични и напълно постижими. Волжската компания извършва печеливш бизнес, нейните оперативни приходи са достатъчно балансирани и й позволяват да поддържа определен процент на рентабилност, като същевременно увеличава обема на продажбите.

Поради нарастването на нетната печалба, компанията може също така да реши проблема с високата зависимост от външно финансиране, като инвестира получените печалби в попълване на оборотен капитал за управление на бизнеса.

Осигуряване на връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на организацията

В идеалния случай, когато разработва стратегически план за развитие, компанията трябва да осигури връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на компанията и отделите. Тази връзка гарантира успешното изпълнение на стратегическия план, тъй като целевите показатели на стратегиите на компанията ще бъдат обвързани с параметрите на плана за бизнес развитие, въз основа на който се планират всички бюджети на компанията. Следователно изпълнението на бюджетните цели ще доведе до постигане на стратегическите цели на компанията. Нагледно тази връзка е представена на фиг. 3.

Използвайки примера на плана за стратегическо развитие на компанията Волга, който разглеждаме, ще видим дали има някаква връзка между горните планове.

В последната част на плана за стратегическо развитие на предприятието включете описание на методите за управление на риска, тъй като при дългосрочно планиране нивото на несигурност нараства едновременно с увеличаването на хоризонта на планиране.

Въпреки че е напълно възможно да се постигне високо ниво на точност на данните и да се осигури взаимовръзката на всички елементи на планирането при изготвяне на прогноза за една година, при разработването на стратегически план за пет години, значителен брой предположения и предположения за развитието на ситуацията трябва да се направи. Ето защо би било добре всички заинтересовани страни (собственици, мениджмънт, мениджмънт) да разберат при съгласуване на стратегически план какви рискове могат да попречат на неговото изпълнение и какво може да направи компанията, за да минимизира тяхното възникване.

Заключение

Пълният стратегически план за развитие на предприятие включва следните раздели:

• Резултатите от анализа на външния и вътрешния контекст на организацията към момента на разработване на плана.
• Описание на текущата дейност и дългосрочните цели за развитие на организацията.
• Описание на мисията и стратегиите за развитие на компанията.
• Функционални стратегии на фирмените подразделения.
• Описание на проекти за развитие на компанията.
• Бизнес планове за изпълнение на проекти за развитие.
• Описание на методите за управление на риска за изпълнение на стратегическия план.

Разработването на стратегически план за развитие е основата за избор на дългосрочни цели на предприятието и начини за тяхното постигане. Стратегическото планиране помага за ефективното разпределяне и използване на ресурсите на компанията за постигане на основните цели и задачи на избраната мисия.

Моля, обърнете внимание: необходимо е систематично да наблюдавате одобрения план, за да не загуби своята релевантност и да извършите одит на стратегиите на компанията, тъй като пазарната ситуация и вътрешните процеси на компанията могат да се променят значително под въздействието на фактори, които са направили не се проявяват към момента на разработване на стратегическия план. По-добре е бързо да идентифицирате неефективността на избрания път, отколкото упорито да продължавате да губите времето и ресурсите на компанията за постигане на цел, която е загубила релевантност.

В основата си стратегическото планиране е непрекъснат процес, в който компанията трябва да намери най-краткия и ефективен път към успеха.

За да бъде процесът на развитие на предприятието постоянен и ефективен, този процес трябва да бъде планиран. Имате нужда от годишен работен план за развитие на фирмата.

Да си припомним бизнес планирането

Годишният план на фирмата е бизнес план. Тя може да бъде насочена към различни ключови цели. Подобряване на продукт или модернизиране на производството, навлизане на нов пазар или по-дълбока консолидация на съществуващи позиции.

Подобно на процеса на изготвяне на бизнес план за ново предприятие, работата по годишното планиране на развитието на предприятието започва с идея. След това се събира и анализира информация, анализират се различни варианти за изпълнение на проекта.

Този процес може да отнеме няколко месеца, така че цялата работа започва предварително. Още през септември, след лятната ваканция, можете да започнете да изготвяте план за развитие на компанията.

Откъде да вземем идея

От стратегията. Първо анализирайте стратегията и концепцията. Идеята за развитие може да произтича от концепцията на предприятието или от посоката на стратегическо развитие. Или може би сте измислили нещо ново, което може да изведе вашата компания напред. Но идеята трябва да съответства на концепцията на компанията, нейната същност.

Ако се занимавате с производство на продукти от гъби, тогава не трябва да насочвате развитието на предприятието към предоставяне на транспортни услуги на населението. Това не е вашата концепция, не е вашият профил. По-добре е да потърсите други начини за развитие на компанията.

Разширяване – или нов бизнес?

Но може да има изключения. Ако вашата бизнес концепция се е развила и искате да я промените. В този случай можете да създадете нова концепция, която е по-подходяща за съществуващите условия. Това ще бъде нов бизнес, а не развитие и разширяване.

Но все пак помислете: струва ли си радикално да промените сферата си на дейност?

Досега сте се специализирали например в отглеждането на пресни гъби стриди. Можете да растете поради производствените обеми. Изградете нови работилници и се разширете. Или разнообразете асортимента си. Консервирани гъби, сушени, пресни - дайте избор на клиентите.

Но можете да преминете към свързани дейности. Производство на мицел – как ви харесва тази опция?

Какво правите с отработените блокове гъби? Рециклирате ли? Брикетираш ли? Какво ще стане, ако разширим тези опции за определени видове бизнес? Освен това вашата технология вече е разработена.

Икономическа обосновка на идеята

Точно както когато пишете бизнес план, трябва да разберете всичко. Вашата идея трябва да е ефективна. Трябва да ви носи приходи. Следователно е необходимо да се оценят разходите и да се сравнят с планираната възвръщаемост. Струва ли си? Успяхте ли да вземете под внимание и да предвидите всичко? От какви източници ще финансирате проекта си?

Създайте маркетингов план

Всяка експанзия включва или увеличаване на производствените обеми, или развитие на нови пазари, или подобряване на продукт.

Сигурни ли сте, че вашият продукт е необходим на вашите потребители? Ще го купят ли? Правили ли сте анализ на пазара? Можете ли да гарантирате, че има търсене на вашите продукти? Как планирате да стимулирате търсенето и да привлечете клиенти? Как вашият продукт ще достигне до вратата на вашия потребител?

Да бъда постоянен

Най-голямата грешка, която правят много предприемачи, е да бъдат разпръснати. Затова не се опитвайте да прегърнете необятността. Не планирайте твърде много. Имате нужда само от една посока на растеж, един проект, един бизнес, една точка на усилие.

Бъдете последователни и правете едно по едно нещо. Ако хапете твърде много, рискувате да не можете да дъвчете достатъчно и да се задавите, за да го изплюете.

Работата по изготвянето на годишен бизнес план за развитие е част от процеса на бизнес планиране. Извършва се по същите правила като изготвянето на бизнес план. Но тя е насочена към развитие и подобряване на компанията. И се осъществява в съответствие с концепцията на вашата компания.

Теоретични основи на процеса на стратегическо планиране. Оценка и анализ на външната среда. Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на предприятието. Проучване на стратегически алтернативи. Разработване на стратегически план за OJSC Komitex.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Планирането като функция на управлението на предприятието. Проучване на силните и слабите страни на ръководството. Анализ и избор на стратегически алтернативи. Разработване на организационна стратегия, етапи на нейното изпълнение. Система от методология на стратегическото планиране.

курсова работа, добавена на 05.03.2012 г


Стратегическото планиране и неговата същност. Цели и мисия на фирмата. Оценка на външната среда. Проучване на ръководството на силните и слабите страни на предприятието. Анализ на алтернативите и избор на стратегия. Разработване на стратегически алтернативи за магазин 585 Gold.

курсова работа, добавена на 12/06/2011


Същност и функции на стратегическото планиране. Характеристика на етапите на стратегическото планиране: организационни цели, оценка и анализ на външната и вътрешна среда, проучване на стратегически алтернативи и избор на стратегия. Разработване на стратегия на предприятието.

курсова работа, добавена на 10.11.2010 г


Подходи към въпроса за маркетинговото планиране, неговите компоненти. Характеристики и структура на процеса на стратегическо управление в организацията. Методика за разработване на стратегически планове. Анализ на външната и вътрешната среда на туристическото предприятие.

курсова работа, добавена на 13.04.2015 г


Същност и функции на стратегическото планиране. Методика за съставяне, структура и съдържание на стратегическия план. Етапи на изготвяне на стратегически план. Организационни цели. Оценка и анализ на външната среда. Изследване на вътрешните фактори на компанията.

тест, добавен на 10/08/2004


Диверсификацията като процес на навлизане на организацията в други индустрии. Мисия на организацията. Анализ на външната среда в стратегическото управление. Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията. Видове управление.

дисертация, добавена на 31.05.2015 г


Дефиниране на концепцията за мисията на организацията като първи етап на стратегическото планиране. Характеристики на Tavi LLC: анализ на външната среда на компанията, нейните силни и слаби страни. Разработване на стратегически мерки за управление и програми за действие на предприятието.

курсова работа, добавена на 30.05.2013 г


Задачи и функции на стратегическото планиране. Организационни цели и оценка и анализ на външната среда. Мениджмънт преглед на организацията, изследване на нейните стратегически алтернативи. Стратегически бизнес единици и техните функции в организацията.