Формула рентабельности склада товарных запасов. Оценка эффективности использования запасов и управления дебиторской задолженностью. Схема складской системы предприятия

Ерукаев В. А., ООО «РИ Лог» http://рилог.рф/

Традиционно к затратам на логистику относят затраты на перевозку товара от поставщика до центрального распределительного склада сети и затраты на таможенную очистку.

То есть, себестоимость (затратная цена, по терминологии некоторых сетей) товара складывается в этом случае из закупочной цены, стоимости перевозки до центрального склада, отнесенной на единицу товара и из стоимости таможенных платежей и таможенного оформления на единицу товара.

После продажи товара в нашей информационной системе появляется торговая наценка как разница выручки от продажи товара и его себестоимостью.

Теперь представим, что продвижению товара А помогают Светлые силы, а товар Б двигают Темные. Разумеется, задача Светлых сил – всячески помогать нам, а Темных, соответственно, мешать.

Какой вариант цепочки поставки гораздо ближе к реальности? Теперь Вы знаете, какие силы «веют над Вами»?

Теперь смотрим, какие затраты по ходу реализации этой схемы появились, но не вошли в состав себестоимости (упали «в общий котел»):

1. Затраты на доставку товаров потребителям или в свои магазины.
2. Затраты на содержание запасов
3. Издержки дефицита.

Рассмотрим более подробно каждый пункт.

1. Затраты на размещение заказа.

Размещением заказов у поставщиков занимается какой-то конкретный менеджер с конкретной зарплатой, у него есть рабочее место, стоимость которого амортизируется, он общается с поставщиками по телефону и через Интернет и иногда ходит в отпуск или болеет.

1. Затраты на складскую обработку.

Зачастую даже такие серьезные затраты попадают в «общий котел» и не разносятся на себестоимость товара. В примере с товаром А затраты на погрузку/выгрузку, размещение на местах хранения и отбор заказов будут минимальными. В случае с товаром В добавляются затраты на оплату штрафов, простоя транспорта, ручную выгрузку, транспортный бой, порчу, уценку,недостачи от воровства. Целесообразно ли в таком случае все эти расходы и издержки распределять равномерно на все товары?
3. Затраты на доставку товаров потребителям или в свои магазины.

Предположим, что товар А упакован в небольшую крепкую коробку и весит 500 грамм, а товар Б вообще не упакован, занимает 2 кубических метра места в машине и весит 500 кг. Разве затраты на доставку этих товаров можно считать одинаковыми и не принимать их в учет себестоимости товара?
4. Затраты на содержание запасов

1. Сначала посчитаем наши запасы:

1. Теперь определимся с затратами на хранение наших запасов. Малогабаритный, паллетированный товар сокращает соответствующую статью расхода. Для габаритных товаров стоимость хранения на складе будет добавлять к себестоимости 3-4% в месяц.
2. Так как деньги, «замороженные» в запасах – это не манна небесная и не чей-то подарок, они тоже стоят денег. Вы могли бы деньги, вложенные в запасы, использовать для закупа других товаров или для инвестиций в развитие бизнеса. И если ваш доход составляет 40 коп. на вложенный рубль, тогда каждый день, когда Вы не пользуетесь своими деньгами, выведенными из оборота, Вы потенциально теряете 40/365=0,11%.

Издержки дефицита. Имеют место в примере с товаром Б. За 30 дней отсутствия товара в продаже мы потеряли (200-160)*1000 = 40 000 рублей, которые так же не были учтены в себестоимости той злополучной задержавшейся партии. А это, между прочим, вся наша наценка товара Б задержавшейся партии.

Что мы имеем в итоге? Два товара, которые, как нам кажется, продаются с одинаковой рентабельностью 20%. И куча сопутствующих затрат, которые вычитаются из всей собранной наценки (с маржинальной прибыли). Хорошо, когда эти затраты остаются меньше собранной наценки и нам хватает разницы на оплату маркетинговых и управленческих расходов. А если полученной разницы не хватает? Тогда через несколько месяцев – финиш для бизнеса.

Конечно, управление затратами, в особенности логистическими затратами, требует больших усилий от собственника или управляющего бизнесом (не надейтесь «сплавить» это на подчиненных – не получится!). Однако эти усилия оправдываются сторицей. Ну, не сторицей – десятицейВы же знаете, что сокращение затрат компании на 5% увеличивает чистую прибыль компании на 40-60%. А это, ведь, именно то, чего Вы ожидаете от бизнеса? Как раз та мелочь, которая отличает 1% выживших торговых компаний от 99% закрывшихся в течение 10 лет? Не так ли?

Как будем снижать затраты на логистику?

Чтобы эффективно снижать затраты на логистику, нужно сначала научиться корректно их считать (помните – управлять можно только тем, что можно измерить?).

Для этого следует все товарные потоки разбить на элементарные составляющие, проанализировать имеющиеся издержки как в каждой из этих составляющих, так и в целом, и после этого наметить пути снижения затрат на логистику.
Давайте научимся это делать. Сейчас будет немного скучновато, но потом при помощи этих скучных понятий мы научимся делать чудеса в управлении затратами.

1. Первый и основной объект анализа логистики – Функциональный цикл или цикл исполнения заказа. Это время от момента размещения заказа на товар у поставщика до момента продажи и доставки этого товара потребителю. Глобальный цикл на практике делят на 2 части:

1. Функциональный цикл поставки товара (от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе и в системах учета, то есть до момента, когда товар можно распределить по магазинам или включить в заказ на отгрузку покупателю).
2. Функциональный цикл распределения (с момента появления на складе доступного для распределения товара до момента его передачи конечному потребителю).

Для глубокого анализа затрат и издержек целесообразно эти 2 больших функциональных цикла разделить на еще более мелкие звенья. Общее правило определения этапов функционального цикла – максимально возможная привязка денежных и временнЫх затрат к этим этапам.

Основными замеряемыми параметрами функционального цикла являются:
Продолжительность. Обычно замеряют среднюю продолжительность каждого этапа функционального цикла.

Бесперебойность – это способность обеспечивать среднюю продолжительность на протяжении многих функциональных циклов. Замеряется статистической величиной – среднеквадратическим отклонением от средней продолжительности функционального цикла.

Издержки – это все прямые и косвенные затраты, накладные расходы и потери, связанные с выполнением логистических операций в рамках каждого этапа функционального цикла. ФЦ. Издержки ФЦ в свою очередь подразделяются на:
издержки, создаваемые конкретными операциями (транспортировка, грузопереработка и т.п.);
издержки, возникающие с течением времени (в связи с хранением в системе запасов, поддержанием производственных мощностей и т.п.);
издержки дефицита, характеризующие недополученную прибыль в случае отсутствия для продажи востребованного потребителями товара.

2. Второе важнейшее понятие логистики – базовый уровень обслуживания потребителей или уровень сервиса.

Уровень сервиса торговой компании характеризуется следующими параметрами:
1) Доступность – это наличие товаров там, где они нужны потребителям. Для оценки уровня доступности товара замеряем:

• Вероятность дефицита
• Норму насыщения спроса
• Полноту охвата заказами

2) Функциональность – способность придерживаться ожидаемых сроков и приемлемой изменчивости операций.

Дополнительные параметры этого показателя:

• Скорость.
• Бесперебойность.
• Гибкость
• Уровень брака/устранения недостатков

3) Надежность – способность придерживаться планового уровня доступности и функциональности операций на протяжении длительного времени, как и ожидает потребитель.

Итак, мы разобрались в двух важнейших понятиях логистики, которые непосредственно влияют на уровень затрат компании. В следующей части мы начнем применять эти знания на практике.

Переходим к практике.

Задаем для своего бизнеса базовый уровень обслуживания потребителей.

Торгуют сейчас все и всем, поставщики сейчас у всех практически одинаковые, технологии торговли копируются друг у друга с точность до запятой, цены во всех магазинах так же практически сравнялись. Покупатель становится все более привередливым и требовательным к продавцу. То, что вчера делали для Покупателя самые продвинутые торговые сети, сегодня уже стандарт потребления. И теперь правильным ответом на вопрос о том, как заработать денег в торговле, становится определение базового уровня обслуживания потребителей.

Первая его составляющая – уровень доступности вашего товара.

Главный смысл этого показателя: с какой вероятностью обратившийся к вам Покупатель получит то, что он ожидал от вас получить. Именно ОЖИДАЛ получить, а не нашел то, что ему нужно.

Так что вы должны, во-первых, знать свой текущий уровень сервиса, во-вторых, знать какой уровень сервиса у ваших конкурентов и у лучших торговых бизнесов отрасли, в-третьих, ЗАДАТЬ себе тот уровень сервиса, к которому вы будете стремиться.

Самый простой и практичный способ замера уровня сервиса в рознице – вести статистику по самым ходовым своим товарам (20% товаров, дающих 80% собранной наценки, или валовой прибыли, или маржинальной прибыли – кто как это называет), которая фиксирует дни, когда конкретного товара не было в продаже. Количество таких дней делим на общее количество дней в рассматриваемый период (разумеется, дней, когда ваша торговля работала), умножаем на 100 и получаем локальный уровень сервиса для конкретного товара. Затем находим среднее арифметическое всех локальных уровней сервиса ходовых товаров и получаем общий уровень сервиса магазина. Среднее арифметическое уровней сервиса магазинов даст глобальный уровень сервиса сети.

Любой учет товаров в продаже от SAP R/3 до книги продаж в киоске позволяют наладить такие замеры.
Многих владельцев бизнеса полученные данные шокируют. Особенно после того как они узнают о том, что в Европейском и Американском ритейле давно борются за показатели уровня сервиса 95-98% и что передовые российские сети работают на значениях уровня сервиса 85-90%.

Для оптовиков уровень насыщения спроса можно вычислять по отношению не полностью удовлетворенных заявок к общему количеству заявок или вычислять процент выполнения каждой заявки и затем вычислять среднее за период по всем заявкам.

Не очень важно КАК измерять уровень сервиса. Важно это ДЕЛАТЬ постоянно и регулярно, чтобы понимать на каком уровне мы находимся, какая у нас динамика и к чему стремиться.

Как часто нужно замерять уровень доступности товаров? Для каждого вида торговли и даже для каждого вида товаров – по-разному. Например, для готовых блюд и незамороженных полуфабрикатов, срок хранения которых сутки, нужно уровень сервиса мерять ежечасно или несколько раз за торговый день. Для продуктов более длительного срока хранения – ежедневно или раз в неделю. Для бытовой техники – 1 раз в месяц.
Ну, хорошо. Замеряли уровень сервиса, наметили ориентир, к которому нужно стремиться, и теперь нужно двигаться к этому ориентиру. Но для этого нужно понимать от чего зависит уровень сервиса, на какие рычаги нужно давить, чтобы управлять его величиной.

Как будем повышать уровень доступности наших товаров?

Казалось бы, все просто: нужно знать, сколько товаров мы продадим за какой-то период и к началу этого периода подвозить именно это количество товаров. Например, если за неделю у нас продается 100 пачек сахара, то к началу недели эти 100 пачек у нас должны лежать в подсобке.

Кстати, сразу определимся с терминологией: в этом случае период поставки (функциональный цикл поставки) у нас 7 дней, размер заказа – 100 пачек каждые 7 дней, скорость продаж – 100 пачек в неделю или 14,3 пачки в день. Средний запас у нас – 50 пачек (100 пачек в начале недели плюс 0 пачек в конце недели разделить на 2). При себестоимости пачки сахара 50 рублей стоимость наших запасов 50*50=2500 рублей. Или, другими словами, в запасах у нас заморожено 2500 рублей.
Некоторым директорам магазинов или менеджерам по продажам может показаться скучным каждый раз заказывать 100 пачек сахара, и они начнут экспериментировать с размером заказа. Но, если мы заказываем 300 пачек 1 раз в 3 недели и средний запас у нас будет 150 пачек. В запасах мы заморозим 150*47=7050 рублей. А другой директор или менеджер потребует от поставщика привозить сахар по 50 пачек 2 раза в неделю, не смотря на то, что цена пачки при этом буде 53 рубля. Средний запас у нас будет 25 пачек, в запасах мы заморозим 25*53=1325 рублей.

Вводим еще один термин – оборачиваемость запасов. Во всех трех рассмотренных выше случаях мы продаем за год 100*52=5200 пачек сахара.
В первом случае стоимость этих 5200 пачек в затратных ценах (или себестоимость этих 5200 пачек) составила 5200*50=26000 рублей. Средний запас у нас был 50 пачек на сумму 2500 рублей. Оборачиваемость запасов для этого случая: 26000/2500=104 раза в год.
Во втором случае (300 пачек 1 раз в 3 недели) себестоимость 5200 пачек 5200*47-244400 рублей, средний запас на сумму 7050 рублей, оборачиваемость запасов 244400/7050=35 раз в год.
В третьем случае (50 пачек 2 раза в неделю) себестоимость 5200 пачек 5200*53=275600 рублей, средний запас 1325 рублей, оборачиваемость запасов – 275600/1325=208 раз за год.
То есть наши кровные денежки, вложенные в запасы для поддержания постоянного уровня спроса, обернулись за год 104, 35 и 208 раз в год соответственно.

Предположим, что во всех этих трех случаях мы продаем сахар по одной и той же цене 60 рублей за пачку. Тогда в первом случае наша наценка составила 10 рублей, во втором – 13 рублей и в третьем – 7 рублей. За год наша валовая прибыль составила 52000 рублей, 67600 рублей и 36400 рублей соответственно. Следовательно, каждый вложенный в запасы рубль принес нам в первом случае 52000/2500=20,8 рублей, во втором случае – 67600/7050=9,6 рублей и в третьем случае – 36400/1325=27,5 рублей.
Какой вариант вам как собственнику интереснее? А за какой вариант менеджер по продажам или директор магазина получит максимальные бонусы?

В рассмотренном случае повышение или снижение частоты поставок изменяло себестоимость товаров на 5%. Если бы себестоимость изменилась на 10% поставка 2 раза в неделю, стала бы уже менее выгодной, чем поставка 1 раз в неделю, хотя при этом поставка 1 раз в 3 недели все равно была бы менее рентабельной.

Оптимальное соотношение оборачиваемости запасов и наценки определяется коэффициентом рентабельности запасов, который является самым обобщающим показателем (KPI) для собственника бизнеса, характеризующим эффективность логистики.

Рентабельность запасов = Валовая прибыль/Средний запас

Мы разобрали пример, в котором спрос Покупателей постоянный и срок исполнения заказа всегда одинаковый. В жизни все не так идеально. Спрос меняется ежедневно, неделя не похожа на неделю, а в зимние месяцы спрос не такой же, как летние. Реально любая торговая компания работает в условиях значительной неопределенности. Поэтому у всех возникают ситуации, когда товара то нет в продаже, то этим товаром забит склад.

Поддержание высокого уровня сервиса в условиях неопределенности спроса, сроков поставок и предложения от поставщиков, обеспечивается созданием страховых запасов товаров в системе. Однако нельзя до бесконечности увеличивать уровень страховых запасов.
Поэтому уровень страховых запасов должен быть оптимальным, а не таким, на сколько хватает денег и складских площадей.

Какими должны быть страховые запасы?

С одной стороны, они должны быть достаточно весомыми, чтобы исключить дефицит товаров в торговле при сочетании неожиданно большого спроса и ожидаемо большой задержки очередной партии товара в пути от поставщика. С другой стороны, достаточно небольшими, чтобы исключить значительные потери замороженного капитала от инфляции, порчи и воровства хранящегося товара и от достаточно больших в России затрат на хранение.

Во многих торговых компаниях для регулирования уровня запасов используют коэффициенты покрытия запасами или что-то подобное, которые показывают во сколько раз запас товара больше расчетного значения величины месячных продаж. При этом величина коэффициентов покрытия для каждой группы товаров задается субъективно. Результат такого управления запасами всегда один – склады забиты, а торговать нечем.

На самом деле управлять величиной страховых запасов можно и нужно при помощи математических расчетов. Любое отклонение от ожидаемого результата, случившееся несколько раз – это уже статистика, описываемая математическими закономерностями из ненавидимой всеми нами в ВУЗах теории вероятностей. И чем больше случаев отклонения нами замерено (чем больше выборка), тем точнее статистические закономерности.
У нас в руках всегда есть мощнейшие выборки статистики продаж. По результатам анализа мы получаем значения средних продаж и среднеквадратическое отклонение от средних продаж. Средние продажи нам нужны для анализа тенденций и аппроксимации этих тенденций на будущие периоды (прогноз продаж), а среднеквадратические отклонения нам нужны для расчета страховых запасов.

Из теории вероятности мы знаем, что при нормальном распределении 65-70% случайных событий лежат в интервале плюс-минус одно среднеквадратическое отклонение (далее – СКО), а в два СКО попадут 92-96% всех событий. Тремя среднеквадратическими отклонениями можно описать 99,5-99,7% случайных событий. Для нас это означает, что страховой запас в размере одного среднеквадратического отклонения обеспечит нам наличие товаров в продаже с вероятностью 65-70%, в размере 2-х СКО – с вероятностью 92-96%, а 3-х СКО – с вероятностью 99,5-99,7%. Другими словами, если вы задали для своей компании уровень сервиса не ниже 92%, то страховые запасы, компенсирующие неравномерность спроса вы должны установить на уровне ЗАМЕРЯННЫХ 2-х среднеквадратических отклонений от средних продаж за период поставки товаров от поставщиков (в канале поставок) или со склада до магазина (в канале распределения). К примеру, если период поставки у нас 20 дней, средняя расчетная скорость продаж 10 единиц в сутки, а замеренное СКО для этого периода 5 единиц, то страховые запасы для поддержания уровня сервиса 92% составят 10 единиц при средних запасах 100 единиц.

Таким же образом мы формируем страховые запасы, парирующие неопределенность сроков поставки (неопределенность функционального цикла). Мы должны замерять сроки каждой поставки или каждого распределения. Желательно по каждому этапу функциональных циклов. Из накопленной статистики получаем средние значения (используем для расчета средних базовых запасов в системе) и среднеквадратические отклонения. В зависимости от установленного базового уровня доступности товаров берем одно или два СКО сроков поставки/распределения и умножаем на среднюю суточную скорость продаж. Полученная величина и даст нам потребный размер страхового запаса для парирования неравномерности функционального цикла. Если в приведенном выше примере СКО срока поставки будет 3 суток, то для уровня сервиса 92% нам понадобится 3*10=30 единиц товара. Всего для парирования неравномерности спроса и функционального цикла понадобится 10+30=40 единиц товара.

Аналогично рассчитывается уровень страховых запасов для парирования неравномерности предложения поставщика. Здесь мы, по сути, замеряем статистически уровень нормы насыщения спроса поставщика и учитываем вероятность отсутствия нужного нам товара через СКО для расчета страховых запасов. Математически же мы можем управлять запасами неограниченной номенклатуры. Менеджер же способен еженедельно качественно анализировать и управлять не более чем тремя сотнями артикулов.

Целесообразно вести понедельный расчет страховых запасов и их величину регулировать объемом поставок. К примеру, перед новогодними продажами уровень страховых запасов будет максимальным, а в январе зачастую уменьшение страховых запасов настолько значительное, что вывод товаров из страховых запасов в базовые заменяет одну или несколько поставок. И, наоборот, в преддверии высокого сезона продаж величина поставки должна учитывать не только средние продажи, но и пополнение страховых запасов до рассчитанного для высокого сезона уровня.

Как же управлять затратами на содержание запасов?

Из всего вышесказанного следует, что на величину запасов влияет 3 основных фактора:

1. Величина и неравномерность спроса. Управляется маркетинговыми мероприятиями.
2. Неравномерность поставок. Управляется договорными отношениями с поставщиками и дифференциацией поставок.
3. Скорость и неравномерность функционального цикла.

На самом деле именно эти факторы максимально влияют на величину запасов. Скорость – на величину средних базовых запасов, неравномерность функциональных циклов – на 80-90% величины страховых запасов. Поэтому рассмотрим управление этими факторами подробнее.
И займемся этим в следующей части.

Продолжение: Часть 2

Вопрос 4. Сущность и значение товарооборачиваемости. Методика ее определения.

Товарооборачиваемость – один из важнейших качественных показателей деятельности ПОП.

Товарооборачиваемость – это время, необходимое для полного обновления средних товарных запасов (количество дней, за которое реализуется средний товарный запас).

Она измеряется двумя показателями:

Товарооборачиваемость в днях:

,

З – средний товарный запас,

Т/обд – дневной товарооборот,

Д – количество дней в изучаемом периоде.

Товарооборачиваемость в оборотах – показывает, сколько раз обновляется средний товарный запас за изучаемый период.

Под влиянием различных факторов товарооборачиваемость может ускоряться или замедляться. При ее ускорении повышается конкурентоспособность предприятия, высвобождаются из оборота средства, вложенные в него, используются инвестиции, сокращаются расходы предприятия по хранению, уменьшаются товарные потери, следовательно – растет прибыль, рентабельность предприятия.

При замедлении товарооборачиваемости требуется дополнительное привлечение средств к обороту, что отрицательно сказывается на финансовых результатах работы предприятия.

Сумму высвобожденных или дополнительно привлеченных к обороту средств в результате ускорения товарооборачиваемости или ее замедления можно определить путем умножения величины ускорения или замедлениятоварооборачиваемости (в днях) на фактический однодневный товарооборот.

Ускорение или замедление товарооборачиваемости в днях – разница между фактической товарооборачиваемостью в днях и нормой (плановой) товарооборачиваемостью.

Знак « - » показывает ускорение, « + » - замедление товарооборачиваемости.

Вопрос 5. Нормирование и планирование товарных запасов.

Планирование товарных запасов предполагает использование комплекса методов, направленных на определение их оптимальной величины. При планировании товарных запасов текущего назначения используют метод их нормирования, при котором сначала рассчитывают норму запаса в днях и норматив в рублях (сутки) по каждой отдельной товарной группе, а затем общий норматив по товарным запасам определяется простым суммированием товарных нормативов.

На практике норма товарных запасов одновременно является и нормой товарооборачиваемости. Нормативы товарных запасов необходимы для регулирования размера собственных оборотных средств, вложенных в товарные запасы, для определения планового размера кредита, для расчета некоторых статей расходов предприятия. Процесс нормирования товарных запасов начинается с расчета нормы товарных запасов в днях:

Т1 – первая часть производственно-торгового запаса;

Т2 – вторая часть производственно-торгового запаса;

(Т1+Т2)/2 – гарантийный (страховой) взнос.

Анализ эффективности управления производственными запасами на предприятии могут осуществлять самые разные заинтересованные лица — собственники бизнеса, топ-менеджеры, аудиторы. Какие методы при этом они могут применять?

Каковы основные критерии эффективности управления МПЗ

К основным критериям признания методов управления МПЗ на предприятии эффективными можно отнести:

• обеспечение достаточной оборачиваемости производственных запасов (в сопоставлении с отраслевыми или внутрикорпоративными нормативными показателями);
• наличие минимальных отклонений фактических хозяйственных показателей, характеризующих использование МПЗ, от нормативных значений;
• наличие оптимальных показателей рентабельности МПЗ, индекса их доходности;
• достаточность запасов с точки зрения обеспечения потребностей производства;
• оптимальная структура запасов с точки зрения общего повышения эффективности бизнес-модели предприятия.

Рассмотрим специфику данных критериев подробнее.

Анализ материально-производственных запасов: оборачиваемость

Показатели оборачиваемости МПЗ — в числе тех, что в первую очередь характеризуют эффективность управления ими. Динамика соответствующей оборачиваемости — важный критерий оценки эффективности управления МПЗ.

Если те или иные производственные запасы оборачиваются менее интенсивно относительно плановых значений, то это может свидетельствовать о неэффективном их использовании, а также о чрезмерном объеме их закупок по не самой оптимальной цене. Обеспечение эффективного использования запасов и их рациональных закупок — важнейшие направления деятельности специалистов организации, которые ответственны за управление МПЗ.

Оборачиваемость материально-производственных запасов может выражаться:

• в виде соответствующего коэффициента;
• в виде длительности оборота, который выражается в днях или иных показателях по времени.

Коэффициент оборачиваемости МПЗ применительно к МПЗ, составляющим материально-производственную базу, вычисляется по формуле:

КОЗм = ССРП / ССЗ,

КОЗм — коэффициент оборачиваемости материальных запасов;

ССРП — себестоимость реализованной за рассматриваемый период продукции (обычно берется год);

ССЗ — средняя стоимость запасов за период.

Для того чтобы вычислить длительность оборота МПЗ, нужно применить формулу:

ДО = ПЕРИОД / КОЗм,

ДО — длительность оборота МПЗ;

ПЕРИОД — анализируемый период.

Величина обоих показателей — КОЗм и ДО — может устанавливаться исходя:

• из статистических данных по продажам той или иной продукции;
• усредненных показателей по группе компаний, отрасли;
• по данным бухгалтерской отчетности.

Анализ состояния производственных запасов предприятия: нормативы и отклонения

Эффективность управления МПЗ может оцениваться исходя из степени соответствия различных фактических показателей, которые имеют отношение к применению запасов, нормативным. Нормативные показатели устанавливаются, как правило, по итогам предыдущих анализов и на основе принятых руководством предприятия стратегических планов и решений.

Такими показателями могут быть, в частности:

• себестоимость МПЗ;
• количество материально-производственных запасов на складе;
• величина издержек на транспортировку и содержание МПЗ.

Так, отклонения по себестоимости МПЗ могут быть исчислены по формуле:

ОС = (НС - ФС) × ОБЪЕМ,

ОС — отклонение себестоимости МПЗ;

НС — нормативная себестоимость;

ФС — фактическая себестоимость;

ОБЪЕМ — объем купленных или произведенных МПЗ.

ОКЗ = (НК - ФК) × ЕД,

ОКЗ — отклонение по количеству запасов;

НК — нормативное количество МПЗ;

ФК — фактическое количество запасов;

ЕД — стоимость единицы анализируемого МПЗ.

Отклонения по величине издержек на обеспечение оборота МПЗ считаются по формуле:

ИЗ = (НЗ - ФЗ) × ОБЪЕМ,

ИЗ — отклонение по издержкам на оборот МПЗ;

НЗ — нормативные затраты по организации оборота МПЗ;

ФЗ — фактические затраты.

Выявление в ходе анализа существенных отклонений от заданных нормативных величин говорит о том, что:

• либо материальные ресурсы предприятия используются не так, как следует;
• либо установленные нормативы не отражают реальное положение дел с МПЗ на предприятии.

В любом случае выявление таких отклонений — это повод для более углубленного и детального анализа состояния МПЗ на тех участках производства, где они выявлены.

Анализ использования производственных запасов: рентабельность

Следующий значимый критерий оценки эффективности управления МПЗ — величина показателя их рентабельности. Он вычисляется по формуле:

РЗ = (ЧПР / СЗ) × 100%,

РЗ — рентабельность запасов;

ЧПР — чистая (либо валовая) прибыль от реализации товаров, изготовленных с помощью анализируемых МПЗ или представленных МПЗ;

СЗ — себестоимость анализируемых запасов, а также их обслуживания (транспортировки и хранения).

При этом наиболее значимым с точки зрения оценки эффективности управления МПЗ будет как раз-таки третий компонент формулы, СЗ. Снижение стоимости обслуживания запасов — один из показателей эффективности управления ими. Чем ниже соответствующие издержки, тем выше будет рентабельность запасов.

Определенную взаимосвязь показатели рентабельности МПЗ имеют с другим критерием — величиной индекса доходности материально-производственных запасов. Данный индекс позволяет вычислить, достаточна ли рентабельность тех или иных запасов с точки зрения компенсации их относительно низкой оборачиваемости.

Для того чтобы вычислить рассматриваемый индекс, нужно умножить показатель КОЗм — в разах за период — на РЗ. Исходя из его величины оценивается динамика результатов хозяйственной деятельности в части организации оборота МПЗ на предприятии.

Анализ МПЗ: определение оптимального уровня запасов

Следующий важнейший критерий оценки эффективности управления запасами — установление и соблюдение оптимального уровня производственных запасов, позволяющего, с одной стороны, обеспечить потребности в них предприятия, а с другой — не вызвать излишнее затаривание складов неиспользуемыми фактически МПЗ.

Методы определения эффективности управления в данном аспекте вытекают из методик установления рабочих нормативов на количество МПЗ на складах.

• Аналитический метод — при нем используются сведения о фактическом наличии и движении запасов и сравнение реальных показателей с установленными ранее нормативами. Практическим результатом такого анализа обычно является корректировка прежних нормативов применительно к текущей ситуации с МПЗ на предприятии.
• Метод прямого счета — заключается в анализе МПЗ по каждому виду номенклатуры и в анализе взаимосвязи между видами и группами МПЗ. Затем результаты суммируются для установления конкретных нормативов. Следует заметить, что данный метод является наиболее точным, но применяется достаточно редко из-за его трудоемкости.
• Коэффициентный метод — позволяет определить фактическую динамику изменения таких показателей, как оборачиваемость МПЗ, объем производства, изменения в номенклатуре продукции и т. п. С помощью посчитанных коэффициентов изменений потом уточняются нормативы.

Минимальный комплекс нормативов, которые подлежат анализу по приведенным выше способам, это:

• текущий запас МПЗ;
• страховой запас МПЗ;
• технологический запас.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! На практике в целях анализа производственные МПЗ подразделяются на 2 большие группы — сырье и материалы (еще не прошедшие или проходящие обработку) и готовая продукция (ГП). Далее мы будем рассматривать нормативы, которые более относятся к группе сырья и материалов. К готовой продукции они также применимы, но вместе с тем для ГП подходят и некоторые торгово-товарные формулы и нормы.

Управление МПЗ: норматив текущего запаса

Основным показателем, характеризующим запас производственных МПЗ, является текущий запас. Это именно та величина, по которой судят об обеспечении потребностей производства для его бесперебойной работы. Рассчитывается норматив так:

ТЗ = ССП × ВП,

ТЗ — текущий запас;

ССП — среднесуточная потребность в конкретном виде запаса (всегда в натуральных показателях — штуках, литрах, килограммах и т. п. );

ВП — время в днях (или сутках), приходящееся на интервал между поставками данного вида запаса.

Пример

Предприятие по производству карандашей ежесуточно направляет в производство 13,5 м 3 древесины. Интервал между поставками составляет 5 дней. Значит, текущий запас древесины должен составлять не менее:

13,5 × 5 = 67,5 м 3 .

По сути, мы получили базовую величину, на которую нужно опираться при расчете заказа на очередную поставку.

Завершая рассмотрение этого показателя, остановимся чуть более подробно на расчете величины ССП:

ССП = ОП / КДР,

ОП — общая потребность в данном виде МПЗ в рассматриваемом периоде (обычно год или квартал). По сути — берется статистическое значение объема, направленное в производство в аналогичных предшествующих периодах, которое может быть скорректировано в случае планируемых изменений, влияющих на объем и ассортимент выпуска;

КДР — количество дней работы. Если производство является непрерывным — в расчет берутся календарные дни, если предприятие работает с выходными — в расчет берут только рабочие дни.

Управление МПЗ: норматив страхового запаса

Страховой запас необходим для того, чтобы предприятие было обеспечено МПЗ и продолжало работать даже в случаях задержки поставок, возврата бракованных МПЗ поставщику и иных нештатных ситуациях.

ВАЖНО! Если ТЗ является «плавающей» величиной из периода в период (потому что зависит от объема производства и вариаций ассортимента) — то страховой запас считается условно постоянной величиной (один раз установили и применяют).

Традиционно страховой запас (СтЗ) выражается в процентах к нормативу ТЗ. А рассчитать его в натуральном выражении можно так:

СтЗ = ССП × (ВОП + ВТ + ВП + ВО),

ССП — среднесуточная потребность в периоде (месяце);

ВОП — время отгрузки у поставщика;

ВТ — время на транспортировку;

ВП — время на приемку;

ВО — время на обработку и подготовку к производству.

Пример

Возьмем условия предыдущего примера. Посчитаем СтЗ на очередной заказ поставщику.

ССП = 13,5м 3 ;

ВОП — 0,2 дня;

ВТ — 1 день;

ВП — 0,3 дня;

ВО — 1 день.

СтЗ = 13,5 × (0,2 + 1 + 0,3 + 1) = 33,75 м 3 .

СтЗ в процентах составит:

33,75 / 67,5 × 100 = 50%.

Стандартные значения СтЗ лежат в интервале от 30 до 50% — значит, расчеты верны.

Формула СтЗ строится по аналогичному принципу, но имеет нюансы при расчете страхового запаса по готовой продукции (СтЗгп), отгружаемой покупателям.

СтЗгп = ССПгп × (ВУ + ВС + ВХ + ВТ),

ССПгп — потребность в готовой продукции (тот объем, который в среднем отгружается покупателям за день);

ВУ — время, которое тратится на упаковку и окончательную подготовку продукции к продаже;

ВС — время на сортировку и комплектование среднестатистического заказа (партии);

ВХ — время хранения отгружаемой партии на складе предприятия, например в случае самовывоза покупателем;

ВТ — время на транспортировку, которую выполняет предприятие по условиям контракта (до места сдачи покупателю).

Управление МПЗ: технологический запас и контроль технологических потерь

Рассматриваемый вид запаса, его еще называют подготовительным, необходим предприятию, если МПЗ готовятся к направлению в цех. В зависимости от конкретного сегмента производства и размера предприятия период наличия запасов в необходимом количестве может сильно различаться по длительности. Для его расчета следует знать:

• ежедневную динамику расходования соответствующих МПЗ (на основе статистических данных);
• технологию выпуска продукции, в которой используется данный вид МПЗ, в частности длительность технологического цикла, в течение которого запас находится в стадии производственной обработки:

ПТЗ = ССП × ДТЦ,

ПТЗ — подготовительный технологический запас;

ДТЦ — длительность технологического цикла.

Пример

Продолжаем рассматривать производство карандашей. На изготовление 1 карандаша требуется 11 дней. То есть технологический запас древесины должен составить:

13,5 × 11 = 148,5 м 3 .

На этом этапе еще часто изучаются потери, обусловленные технологией производства (для более точного определения потребности). Расчет технологических потерь может осуществляться исходя из нормативов по потерям МПЗ, принятым на конкретном предприятии. Для этого используется формула:

ТП = ЗАПАС × (Н / 100),

ТП — технологические потери;

ЗАПАС — величина запаса в той или иной разновидности;

Н — норматив по убыли запаса в процентах.

Однако данный метод не всегда применим, т. к. технологические потери в разных производственных циклах могут быть разными, и нормировать их не удается.

Пример

Производство деревянных карандашей особенно зависит от характеристик направляемой в производство древесины, в дело идет только чистая прямая древесина. И если для столярных изделий наличие таких дефектов, как, например, сучки, не катастрофично, то карандаш из такого дерева уже не сделать. Поэтому подсчитать заранее, сколько карандашей реально получится из доставленных на предприятие брусьев, очень сложно.

В данном случае можно оперировать только среднестатистическими показателями на входе в производство и на выходе из него. И опираться на эти данные при вычислении нормативов запаса МПЗ.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В подобных случаях (когда понять, будет или не будет сырье направлено на производство основной продукции, можно только по характеристикам уже поступившего сырья), как правило, внедряются несколько дополнительных видов продукции. Например, в производстве карандашей из некондиционной древесины часто делают шкатулки, игрушки и т. п. Это тоже показатель эффективности управления МПЗ — закупленное сырье, не подошедшее для производства основного вида продукции, все равно используется и приносит доход.

Управление МПЗ: сводный показатель и применение в анализе

Чтобы по конкретному виду запасов определить итоговое количество, которое должно находиться на складе для обеспечения непрерывности и соблюдения технологии производственного цикла, все основные нормативные значения суммируются:

ООЗ = ТЗ + СЗ + ПТЗ + N,

ООЗ — общий объем запасов (нормативный);

N — дополнительные нормативы, которые могут быть установлены на производственном предприятии в силу особенностей технологии и экономической ситуации.

С точки зрения управления производством в результате изучения ООЗ делают выводы:

• насколько эффективно организовано обеспечение производства необходимыми МПЗ;
• как учтены риски перебоев с поставками и риски поставок недостаточно качественного сырья и т. п.;
• как контролируются технологические потери и являются ли они управляемыми;
• имеются ли не обусловленные производственной необходимостью излишки МПЗ.

Ответы на эти вопросы дадут ответ на главный вопрос анализа эффективности: есть ли резервы повышения эффективности управления МПЗ?

Оценка достаточности запасов как критерий оценки управления МПЗ: нюансы

Качество управления МПЗ на предприятии с использованием критериев достаточности соответствующих запасов, что изучены нами выше, может быть оценено с точки зрения:

1. Подсчета фактических показателей по запасам и их сопоставления с нормативными (которые определяются по рассмотренным нами формулам).

При этом приветствоваться будет максимальная близость между ними: меньшие запасы будут не способны обеспечить потребности производства, большие — будут свидетельствовать о неэффективном использовании капитала на предприятии.

2. Возможности произвести соответствующий подсчет фактически — при наличии у проверяющих лиц доступа к необходимым источникам данных (бухгалтерского и управленческого учета). Если их не будет, то это автоматически означает некачественное управление МПЗ или осознанное желание ответственных менеджеров скрыть от заинтересованных лиц информацию об организации оборота запасов на предприятии.

3. Выявления слабых мест в организации управления поставками, когда при формальном соблюдении показателей достаточности запасов очевидны сложности в обеспечении поставок МПЗ.

Анализ МПЗ: оценка структуры запасов

Еще один значимый аспект оценки эффективности управления МПЗ — выявление соответствия структуры МПЗ на предприятии, которую наблюдают заинтересованные лица, оптимальной структуре.

Так, на некоторых производствах материально-производственные запасы можно классифицировать на 3 разновидности:

1. Запасы группы A (наиболее оборачиваемые, приносящие в итоге наибольшую выручку).

2. Запасы группы B (запасы со средней оборачиваемостью).

3. Запасы группы C (запасы с наименьшей оборачиваемостью).

Распределить МПЗ на указанные группы можно, используя показатель КОЗм, рассмотренный нами выше, и сформировав «рейтинг» соответствующих запасов: в верхних его позициях будут запасы A, в средних — B, в нижних — C.

В зависимости от специфики организации производства перед менеджерами могут стоять задачи:

1. Предполагающие сведение к минимуму использования запасов группы C, а значит, и расходов, связанных с их обслуживанием.

2. Предполагающие осуществление рационализации ресурсов складов, транспортных и иных вовлеченных в работу с запасами подразделений фирмы — с точки зрения приоритетного использования соответствующих ресурсов в целях организации оборота запасов A и B.

Итоги

Оценка эффективности работы специалистов, которые отвечают за управление материально-производственными запасами на предприятии, может быть осуществлена с учетом большого количества критериев. Например, предполагающих установление соответствия фактических показателей оборачиваемости, рентабельности, достаточности, а также оптимальной структуры МПЗ тем, что установлены во внутрикорпоративных, отраслевых нормах или определены с учетом позиции заинтересованных лиц.

Ознакомиться с иными нюансами применения материальных запасов на производстве вы можете в статьях:

Как правило, избыточные запасы товаров приводят к снижению ликвидности бизнеса и росту затрат. В поисках компромисса управления запасами компании проходят нелегкий путь проб и ошибок. Решить эту проблему можно, если провести анализ запасов и оценить рентабельность инвестиций в запасы.

Очень часто сотрудники отдела продаж наращивают запасы, значительно превышающие реальные потребности бизнеса, что приводит к появлению избыточных запасов. В результате резко снижается ликвидность бизнеса и возможно даже банкроство. Не допустить этого - задача финансового директора. Продумывая систему управления запасами, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• сможет ли компания удовлетворить все требования покупателей быстро и в необходимом объеме и не содержатся ли на складе товары, немедленная доставка которых покупателям не нужна;
• какая часть средств вложена в «мертвые» и избыточные запасы;
• какой объем запасов позволит снизить издержки хранения и существенно не повлияет на выручку компании;
• повысит ли расширение ассортимента рентабельность компании;
• как минимизировать затраты на хранение и прочие эксплуатационные расходы.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, можно воспользоваться несколькими простыми советами.

С чего начать управление запасами

Чтобы определить, от каких товаров компания может легко отказаться, полезно проанализировать ассортимент с учетом вклада от продажи каждого товара в общую выручку. Большинство информационных систем классифицируют или ранжируют товары, имеющиеся на складе, в зависимости от валовой годовой стоимости проданных запасов. Например, товары могут быть расположены в порядке убывания в соответствии с объемом продаж:

• товары категории «A» обеспечивают 80% продаж;
• категории «B» - 15% продаж;
• категории «C» - 4% продаж;
• категории «D» - 1% продаж;
• товары категории «X» не продавались в последние месяцы и являются «мертвыми» запасами.

Однако такое ранжирование позволяет выявить товарные позиции, повышающие оборачиваемость запасов (то есть возможности получения прибыли), но не помогает определить, запасы каких товаров нужно иметь. Покажем это на примере (см. табл. 1).

Таблица 1 Отчет о реализации

Стоимость проданного товара для A1 и А2 высока, однако покупатели заказывали его всего два и четыре раза за последний год. Если держать на складе запас этих товаров, то большие денежные средства окажутся «связанными» в результате инвестиций в них. Соответственно, такие товары можно отнести в группу «специально заказываемые», то есть их должны заказывать под поставку по отдельному запросу покупателя, и создавать запас по ним не имеет смысла. С другой стороны, товар А3 с годовой стоимостью продаж 6500 долл. США, скорее всего, будет отнесен к категории «C».

Однако покупателям этот товар необходим 50 раз в году (примерно раз в неделю), и хотя принесенная им годовая выручка невелика, поддерживать на складе запас этого товара необходимо для качественного обслуживания клиентов. Таким образом, запас товаров целесообразно поддерживать лишь по тем товарам, которые чаще пользуются спросом у покупателей.

Принципы эффективного управления товарными запасами

По словам Александра Конюхова, генерального директора ОАО «Кулебакский металлургический завод», эффективное управление запасами на предприятии основывается на трех основных принципах:

1) запасы сырья и материалов с высокой себестоимостью должны быть минимальны;

2) страховых запасов должно быть достаточно для выполнения оперативных заказов ключевых клиентов. Можно рекомендовать ограничить число ключевых клиентов. В нашей компании из всей массы покупателей мы выделили десять ключевых клиентов;

3) создание излишних запасов оправданно, если есть уверенность, что они будут востребованы и рост цен на них позволит компенсировать стоимость кредитных ресурсов.

Личный опыт
Андрей Кривенко,

Классификация товаров по категориям (АВС) должна также зависеть от обязательств компании по поставкам товара покупателям. Например, при работе с сетями не важно, какой товар не поставлен - высокооборотный или не очень. Деньги (из-за уплаты штрафа) и репутация компании будут потеряны в любом случае.

Что касается товаров категории «Х», то они несут для компании только затраты, поскольку не продавались в течение года и не способствовали формированию прибыли компании. Поэтому их необходимо либо ликвидировать, либо поддерживать на минимальном уровне. Причем решение о поддержании минимального объема запасов может быть принято, только если они удовлетворяют двум условиям:
- есть уверенность, что товар будет продан в будущем. Например, это касается новых товаров в номенклатуре, которые покупатель гарантировал приобрести;
- товар может быть в любой момент востребован покупателем. При этом его отсутствие может негативно сказаться на репутации компании.

Таким образом, финансовый директор должен настоять на том, чтобы классификация товара проводилась не только по стоимости проданного товара, но и по количеству заказов. Полезно будет составить отчет, в котором в порядке убывания в соответствии со стоимостью текущих запасов следует перечислить товары, по которым мало заказов, за последние 12 месяцев.

Личный опыт
Мария Чекаданова, финансовый директор груп- пы компаний «Каре» (Москва)

Занимая должность казначея группы компаний «СВ» («Техносила») с 1999 по 2003 годы, свои рекомендации по заданию оптимальных товарных запасов я основывала на результатах моделирования движения оборотного капитала (ОК) компании. В динамическую имитационную модель ОК входили задачи линейного программирования. Коммерческий департамент разрабатывал товарную линейку (обязательный ассортимент) и план продаж, в которых определял, что, в каком количестве и по какой цене продается, а также риски реализации товара.

Далее, учитывая время поставки товара от поставщиков до склада, рассчитывалась минимальная плановая оборачиваемость товарной позиции. Коммерсанты обычно не учитывают, что заказ товаров нужно увязать с дебиторской и кредиторской задолженностями поставщиков. При линейном программировании выбирались приоритетные направления (товарные группы) распределения финансовых ресурсов по критериям деятельности (параметры целевой функции): рентабельность товара, рентабельность оборотного капитала.

Система ограничений формировалась из таких показателей, как емкость рынка, риск неполучения заданного дохода, плановая оборачиваемость товарного запаса, кредиторская и дебиторская задолженности поставщиков, минимальная партия товара, емкость складов, кредитные ресурсы и их стоимость и т. д.

Не следует забывать, что моделирование - инструмент для принятия управленческого решения. Профессионализм лица, принимающего решения, заключается в выборе альтернативы, сочетающей результат формализованных оценок и политических расчетов.

Избавляться от избыточных запасов вовремя

Система управления запасами должна учитывать, что важно не только создавать запасы тех товаров, которые обладают наибольшей оборачиваемостью, но и следить за тем, чтобы они не стали избыточными. Иначе говоря, предприятию необходимо избавляться не только от «мертвых» запасов, но и от любых хранящихся на складе товарно-материальных ценностей, которых с учетом существующих объемов продаж хватает больше чем на год.

Личный опыт
Андрей Кривенко, финансовый директор компании «Агама» (Москва)

При построении системы управления запасами нужно учитывать стратегию компании, которая, например, должна определить оптимальные соотношения между эффективностью оборотного капитала, оптимизацией затрат и необходимым уровнем удовлетворения покупателей.

Согласно мировому опыту панацея от избыточных запасов - это точное прогнозирование продаж в разрезе товаров. В России мало отраслей, в которых это возможно, но стремиться к подобному нужно.

Олег Костиков, директор по экономике ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург)

В соответствии с графиком строительства заводских заказов (судостроительных и машиностроительных) составляется план закупок сырья, материалов и оборудования на месяц, квартал и год. Запасы сырья и материалов, которые постоянно есть у наших поставщиков, на заводе не создаются.

Необходимо отметить, что такие поставщики должны находиться в нашем регионе - в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, чтобы время на доставку было минимальным и четко прогнозируемым. В отношении, например, металлопроката ситуация иная.

Так, один из основных поставщиков судовой стали на наш завод - ОАО «Северсталь» - принимает заявки на металл за два месяца до даты поставки. Получаемый металлопрокат поступает на склад и расходуется в производстве в соответствии с графиком строительства того или иного заказа.

После окончания строительства нередко остаются неиспользованные запасы сырья и материалов, часть которых может быть направлена в дальнейшем на выполнение других производственных заказов, а часть - реализована.

На нашем заводе существует комиссия по запасам, задача которой - анализ объемов и номенклатуры излишних складских запасов и принятие мер по их уменьшению. Комиссия собирается на совещания раз в неделю. За 2013 год было продано «неликвидов» на сумму 10 млн рублей.

Для ликвидации «мертвых» запасов на заводе применяется и материальное стимулирование ответственных за это работников, на которое направляется до 3% от суммы проданных неликвидных запасов. Каждая подобная выплата проводится на основании отдельного приказа генерального директора.

Несмотря на то что совет кажется достаточно простым, часто можно столкнуться с ситуацией, когда компания наращивает запасы сверх реальной потребности. Приведем пример из опыта автора статьи. Торговая компания, осуществляя заказ товара на сумму не менее 1000 долл. США раз в неделю, могла рассчитывать на его доставку за счет поставщика. Причем руководство компании выяснило, что не весь товар распродавался покупателям.

Однако поскольку он пользовался стабильным спросом, закупки все равно производились в расчете на то, что в конечном итоге весь товар будет распродан. В результате через некоторое время на складе компании образовался 14-месячный запас товара. И хотя потребительский спрос на него оставался высоким, излишки товара привели к тому, что коэффициент годового оборота запаса снизился (см. табл. 2).

Таблица 2

Категория товара			Выручка от продаж, долл. США			Излишек запасов		Число оборотов (гр. 4/гр.5)
						долл. США
1	2	3	4	5	6	7	8	9
A	90	8	4 145 488	706 884	47	88 762	13	5,9
B	172	16	785 693	363 708	24	85 528	24	2,2
C	267	24	208 091	175 943	12	71 039	40	1,2
D	524	47	52 195	203 230	14	170 129	84	0,3
X	51	5	0,18	38 693	3	38 693	100	0
Итого	1104	100	5 191 467	1 488 458	100	454 151	31	3,5

Товары категории «A» имеют наибольшую стоимость (то есть наибольшие средства проходят через запасы). Однако запасы на сумму 88 762 долл. США (13%) излишни по отношению к запасу, необходимому на 12 месяцев. Излишние запасы образовались потому, что закупались по самой низкой цене. Руководство должно осознать, что прибыль не будет получена, пока запасы не продадут покупателю или израсходуют в ходе деятельности, приносящей прибыль. В целом 31% совокупной стоимости запасов компании были «связаны» изза излишних запасов.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.

Необходимо отметить, что к излишним относятся все «мертвые» запасы: поскольку они не продавались весь прошлый год, запас оказался больше необходимого на год. Если компания избавится от излишних запасов всех товаров категорий «A» и «B», то общая оборачиваемость увеличится с 3,5 до 4 оборотов в год. Общая стоимость запасов сократится с 1 488 458 до 1 314 168 долл. США, а высвобожденные деньги можно будет направить на финансирование других направлений деятельности предприятия без ущерба бизнесу (см. табл. 3).

Избежать возникновения избыточных запасов можно, руководствуясь следующими простыми правилами:

• при покупке товаров следует учитывать существующую потребность, а не возможность получить скидку или льготные условия поставки. Можно рекомендовать для планирования потребности в запасах составлять так называемые DRP-отчеты (Distribution Requirements Planning - планирование поставки запасов) (см. табл. 4);
• нужно установить фиксированный объем по каждому наименованию запасов, который не может быть превышен.

Таблица 3 Анализ оборачиваемости и структуры запасов

Категория товара	Объем реализованных товаров, шт	Структура продаж, % к общему объему продаж	Выручка от продаж, долл. США	Стоимость запасов на складе на начало года, долл. США	Структура запасов, хранящихся на складе, % к общей стоимости запасов	Излишек запасов		Число оборотов (гр. 4/гр.5)
						долл. США	% стоимости запасов на складе (гр. 7/ гр. 5)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
A	90	8	4 145 488	618 122	47	0	0	6,7
B	172	16	785 693	278 180	21	0	0	2,8
C	267	24	208 091	175 943	13	71 039	40	1,2
D	524	47	52 195	203 230	15	170 129	84	0,3
X	51	5	0,18	38 693	3	38 693	100	0
Итого	1104	100	5 191 467	1 314 168	100	279 861	21	4,0

Таблица 4 DRP отчет

№	Показатель	Март	Апрель	Май	Методика расчета
1	Планируемый начальный баланс запасов	100	81	98	Стр. 7 + стр. 4 (по предыдущему месяцу)
2	Ожидаемое пополнение	25	25	75	Планируемая поставка товара определяется по выставленным поставщиками срокам
3	Прогноз спроса на отчетный период	94	108	88	Прогноз продаж предоставляется коммерческим отделом
4	Прогнозируемый конечный баланс	31	-2	85	Стр. 1 + стр. 2 - стр. 3
5	Страховой запас	60	64	57	Определяется экспертно для каждой товарной позиции
6	Прогнозируемый остаток на конец периода	-29	-66	28	Стр. 4 - стр. 5
7	Объем, который нужно заказать и получить к началу данного отчетного периода	50	100		Если прогнозируемый остаток на конец периода отрицательная величина, то нужно разместить заказ на этот объем. При этом размер заказа округляется с учетом возможностей доставки поставщика или размера стандартной партии. К примеру, для апреля надо заказать 66 единиц товара, но так как поставка осуществляется партиями, кратными 50, то заказ надо разместить на 100 единиц

Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (Москва)

Управление товарными запасами осложнено отраслевой динамикой цен в течение года. Это относится к стоимости и готовой продукции, и ресурсов, необходимых для подготовки производства и выпуска продукции. Например, работы по капитальному строительству ведутся на предприятиях группы в весенне-летний период, при этом стоимость материалов, необходимых для выполнения работ, повышается поставщиками в то же время. В данном случае руководителю финансового блока приходится частично авансировать поставки по основным капиталоемким позициям с целью зафиксировать цены поставщиков и избежать дополнительных затрат при росте цен.

Система управления запасами и рентабельность инвестиций

Прежде чем принимать решение о целесообразности поддержания запаса товаров, необходимо проанализировать рентабельность инвестиций в запасы. Зачастую менеджеры по продажам склонны покупать товар, обладающий наибольшей рентабельностью, которая определяется как отношение прибыли от реализации к общему объему продаж. Это понятно, поскольку в большинстве случаев заработная плата менеджеров зависит от прибыли, полученной от продаж. Мотивированные таким образом, продавцы могут попытаться убедить отдел закупки приобретать большие объемы товаров, чтобы снизить их стоимость за счет получения скидок за объем и, как следствие, повысить рентабельность продаж.

Личный опыт
Виктор Остапенко, начальник отдела бюджетирования, бизнес-планирования и анализа плановоэкономического управления ГК «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Использование показателя рентабельности товаров недостаточно для принятия решений по управлению запасами. Компания создается владельцами для получения прибыли на вложенный капитал, и здесь лучшим показателем будет ROE (Return on Stockholder’s Equity) - возврат на вложенный акционерами капитал. Этот же показатель целесообразно использовать и при управлении запасами. Иначе говоря, инвестировать в запасы тех товарно-материальных ценностей, использование которых в обороте увеличивает ROE.

Сергей Воробьев, финансовый директор ООО «Рельеф-Центр» (Рязань)

В нашей стране, к сожалению, отсутствуют поставщики, способные обеспечить постоянное наличие заявленного ими ассортимента. Поэтому иногда нам приходится «затариваться» определенными позициями, чтобы не допустить «выпадания» групп основного ассортимента. Принимая решение о дополнительном увеличении запасов по какой-либо группе, мы сравниваем предложенную дополнительную скидку с привлекаемыми финансовыми ресурсами и возможностями складских помещений на текущий момент.

Если предлагаемая скидка больше стоимости привлекаемых денежных средств и на складе имеются возможности для размещения дополнительных партий товара, то принимается решение о приобретении большего объема с расчетом его реализации за один-два месяца. Минимальный остаток для различных групп товаров находится в диапазоне от 7 до 30 дней (пока запасы не будут равны нулю). Еженедельно проводятся совещания с отделом закупок с целью выяснения объемов «мертвых» или плохо продающихся товаров. Некоторые товары возвращаются поставщикам, для других вводятся программы снижения цен.

Несмотря на то что такие действия могут показаться оправданными, нередко они приводят к увеличению запасов и снижению прибылей компании в целом.

Рентабельносить инвестиций = (Годовая выручка - Себестоимость товаров, проданных за год) / Инвестиции в запасы

К примеру, продается товар на сумму 4000 долл. США, себестоимость которого составляет 3000 долл. США, а средние инвестиции в запасы составили 1000 долл. США. В таком случае рентабельность инвестиции в запасы будет равна единице [(4000 - 3000)/1000]. Это означает, что компания получает 1 долл. США валовой прибыли на каждый доллар, вложенный в запасы. Если увеличить инвестиции в запасы до 5000 долл. США, то коэффициент будет равен 0,2. Другими словами, в результате увеличения средних запасов компания получит лишь 20 центов в год на каждый доллар, вложенный в запасы.

Соответственно, финансовому директору будет необходимо настоять на пересмотре политики складирования любого товара или группы товаров, коэффициент прибыльности для которых составляет менее 1. Возможно, целесообразнее будет закупать товар в меньших объемах, пусть и по более высокой цене, чтобы этот показатель стал выше.

• Проверенные способы управления запасами, помогающие максимизировать прибыль компании

Рассмотрим еще один пример. У компании есть два варианта закупки товара, продажи которого составляют 10 000 долл. США в год:

1. Себестоимость проданных товаров = 7500 долл. США.
Инвестиции в запасы = 3000 долл. США.
Рентабельность инвестиций в запасы = 0,83 [(10 000 - 7500)/3000].

2. Себестоимость проданных товаров = 7750 долл. США (более высокая стоимость закупки за счет отказа от объемных скидок).
Инвестиции в запасы = 2000 долл. США.
Рентабельность инвестиций = 1,13 [(10 000 - 7750)/2000].

Несмотря на то что рентабельность продаж во втором случае будет меньше, прибыль компании в целом будет выше, поскольку повышается рентабельность инвестиций в запасы.

В заключение необходимо отметить, что эффективное управление товарными запасами во многом зависит от того, насколько правильно составлен план движения запасов и оценен необходимый объем. Финансовому директору никогда не нужно идти на поводу у отдела продаж, завышая запасы товаров из лучших побуждений по отношению к покупателям. Главная задача финансового директора - абстрагироваться от субъективных деловых решений продавцов и закупщиков для того, чтобы объективно определить, какова действительная прибыль компании, и гарантировать, что каждый инвестированный рубль способствует успеху предприятия в целом.

Личное мнение
Игорь Пономарев, финансовый директор ООО «Дженсер Сервис» (Москва)

На мой взгляд, обсуждая проблему запасов на складе, нужно помнить о двух важных вещах, которые автор не упоминает:
- нельзя проводить анализ склада без учета стоимости денег. Автор абсолютно правильно замечает, что главное - это прибыль организации. Таким образом, упуская из виду стоимость денег, инвестированных в запасы, и концентрируясь только на оборачиваемости, можно упустить оптимальные решения;
- в современных условиях необходимо помнить, что, анализируя статистику запасов за предшествующие периоды, мы имеем дело в первую очередь с вероятностными цифрами, а значит, нельзя забывать о теории вероятности. Если спрос имеет нормальное распределение, то существует хорошо развитый математический аппарат, позволяющий выработать оптимальные решения в области управления запасами.

Что касается нашего бизнеса, то распределение спроса на легковые автомобили не является нормальным, поэтому мы вынуждены для определения оптимального склада использовать моделирование методом Монте-Карло (существует много специализированных программных решений, но мы используем Excel). Я могу сказать, что стоимость денег значительно сказывается на оптимальном решении.

Так, после прошлогоднего снижения ставок по банковским кредитам мы поняли, что оптимальным будет увеличить запасы на складе, и те решения (цвета, комплектации, модели), которые раньше для нас были недоступны в силу высокой стоимости денег, стали возможны.

Владислав Хоминский, генеральный директор Невской консалтинговой компании (Санкт-Петербург)

Рекомендации, представленные в статье, не вызывают серьезных возражений - они достаточно очевидны и просты. И такие рекомендации действительно часто приносят серьезные выгоды. О какой оптимизации и тонкой настройке можно говорить, если весь склад забит ненужными товарами? В статье очень неплохо показано, как излишки запасов приводят к уменьшению прибыли, но ничего не сказано о том, как должны приниматься решения, которые будут приводить к увеличению экономической эффективности.

Может также сложиться впечатление, что основной задачей финансовой службы является недопущение увеличения запасов на складе. На самом деле это не так. Принимая решение о размещении заказов у поставщиков, нужно учитывать все существенные затраты и доходы, которые изменяются в зависимости от данного решения, а следовательно, влияют на прибыль. Часто бывает так, что решение, приводящее к существенному увеличению запасов, оказывается выгодным, если оно влечет улучшение обслуживания покупателей и снижение убытков вследствие дефицита.

Таким образом, финансовым директорам можно посоветовать:
- думать не только о том, что делать с излишками запасов, но и о том, какие решения приводят к их появлению;
- помнить, что точных прогнозов спроса не бывает и при принятии решений о закупках необходимо каждый раз учитывать возможные отклонения;
- принимая решение о размещении заказов у поставщиков, учитывать не только затраты на хранение запасов, но и все возможные потери и выгоды при изменении решения;
- установить адекватные показатели оценки деятельности менеджеров по закупкам, учитывающие не только величину запасов на складе.

В Каталоге рабочих документов вы можете скачать

Также будет целесообразным увеличить ассортимент, сократить запасы на складе, проводить работу по улучшению качества продукции. Немаловажную роль играет грамотная рекламная кампания. Рентабельность оборотных средств повышается при грамотном нормировании. Внедрение материалов с улучшенными качествами, научных разработок также имеет большое значение. Изменение цен также оказывает огромное влияние на прибыль. При неизменной себестоимости удорожание товаров или услуг будет целесообразным при отсутствии конкуренции. Если же рынок наполнен различными заменителями и аналогичной продукцией, необходимо либо сократить себестоимость (не в ущерб качеству), либо максимально снизить цены. Знакомство с таким показателем, как рентабельность оборотных средств, позволяет проводить грамотную оценку эффективности производственных ресурсов.

Средняя величина активов: формула по балансу

Как вы видите, в ячейке О7 мы ввели формулу «=О5/О6», где значение ячейки О5 – это сумма валовой прибыли за весь 2012 год, а значение ячейки О6 – это среднемесячная себестоимость складских запасов, рассчитанная на основании себестоимости товарных запасов на начало каждого месяца 2012 года (в ячейке О6 введена такая формула «=СРЗНАЧ(C6:N6)»). В конечном итоге мы получили результат валовой РТЗ на уровне 85,0%. Возможные нормативы рентабельности товарных запасов В конце данной статьи хочется сориентировать вас по нормативам, которые встречались в моей практике на различных торговых компаниях (непродовольственные группы товаров).
Стоит сказать, что я увидел закономерности между платежеспособностью компаний в Украине (и других странах СНГ) и их чистой рентабельностью товарных запасов.

Расчет рентабельности

Суммируем себестоимость товарных запасов на начало каждого рабочего дня и делим получившуюся сумму на 240 дней. Этот метод является наиболее точным, но зачастую и более трудозатратным. Формула расчёта рентабельности товарных запасов (период – 1 месяц) (Ф.2) Ф.2 В данной формуле среднемесячная себестоимость товарных запасов рассчитывается, как среднее значение между показателями на начало и на конец месяца, либо как среднее значение между показателями себестоимости товарных запасов на начало каждого рабочего дня месяца.
Для чего мы умножаем получившийся результат на 12 месяцев? Таким образом мы приводим показатель рентабельности товарных запасов к годовому выражению. Для чего? Тоже всё довольно просто. Инвесторам легче сравнивать отдачу от денежных средств в годовом выражении (будь то вложение в бизнес, приобретение недвижимости или депозит в банке).

Рентабельность основных средств: порядок расчета и анализа

Данная статья будет структурирована по таким пунктам:

1. определение рентабельности товарных запасов,
2. виды рентабельности товарных запасов,
3. расчётные формулы рентабельности товарных запасов,
4. пример расчёта рентабельности товарных запасов,
5. возможные нормативы рентабельности товарных запасов.

Определение рентабельности товарных запасов Рентабельность (она же прибыльность) товарных запасов – это соотношение валовой или чистой прибыли компании за определённый период времени к среднему значению себестоимости складских запасов за этот же период. Другими словами, берём из отчёта по продажам сумму прибыли компании за месяц, например, и делим её на среднемесячную себестоимость товарных запасов. Таким образом мы получаем процентное соотношение, которое показывает, как эффективно используются денежные средства инвестированные в товарные запасы.

Рентабельность (прибыльность) товарных запасов

Например, рентабельность активов определяется путем деления прибыли за период к стоимости активов. Однако было бы не совсем корректно относить прибыль, например, за год к величине активов на конец года, ведь тогда не учитывается динамика активов в течение года. Чтобы «смягчить» колебания величины активов на конкретную дату, рассчитывается их средняя величина.

Внимание

И в формуле рентабельности активов прибыль делится не на стоимость активов на конкретную дату, а на среднюю величину активов. Аналогично, коэффициент оборачиваемости активов определяется путем деления выручки за период на среднюю величину активов за этот же период. О том, как найти среднюю величину активов по балансу, расскажем в нашем материале.

Средняя величина активов это … Варианты определения средней величины активов могут быть различные.

Расчет оборачиваемости товарных запасов

Для расчета коэффициента достаточно наличие публичной отчетности предприятия. По РСБУ формула расчета выглядит следующим образом: Коэффициент оборачиваемости запасов = стр.2110/(стр.1210нп.+стр.1210кп.)*0,5 Нп. – значение строки 1210 на начало период.Кп. – значение строки 1210 на конец периода. Не забудьте разделить сумму запасов начала и конца периода на 2, чтобы найти среднюю величину запасов предприятия.

Инфо

Отчетный период может быть не год, а, к примеру, месяц, квартал. По старой форме бухгалтерского учета формула расчета будет следующая: Коэффициент оборачиваемости запасов =стр.10/(стр.210нп.+стр.210кп.)*0,5 Иногда, как говорилось выше, вместо Выручки (стр.10) используется Себестоимость проданной продукции (стр.20). Трансформация коэффициента оборачиваемости запасов в Оборачиваемость запасов Наряду с коэффициентом используют показатель Оборачиваемость запасов (период оборота запасов).

Как рассчитать рентабельность предприятия?

Можно выделить следующие основные направления повышения прибыли:

1. Увеличение производственных мощностей. Использование достижений научного прогресса требует капиталовложений, но позволяет снижать затраты на производственный процесс. Уже имеющееся оборудование можно модернизировать, что приведет к экономии ресурсов и повышению оперативности работы.
2. Управление качеством продукции. Качественная продукция всегда пользуется спросом, поэтому при недостаточном уровне показателя рентабельности продаж, предприятию следует предпринять меры, чтобы повысить качество предлагаемой продукции.
3. Разработка маркетинговой политики. Маркетинговые стратегии ориентируются на продвижение товара на основании исследований рыночной конъюнктуры и покупательских предпочтений. В крупных компаниях создаются целые отделы маркетинга.